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通脹形勢下的成本思考

池向東

2011年08月09日08:15    來源:《經濟參考報》     手機看新聞

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  2011年,幾乎所有的企業都面臨著通脹的考驗,原材料成本、人工成本、能源成本、運輸成本、管理成本……幾乎所有的成本都是升勢,盈利艱難,利潤趨薄。對於產業型企業來講,日子很不好過。

  面對成本上升的環境和趨向,傳統成本管理的思考有些落伍,我們必須有新的思維。各種周期性限制因素的克服,最根本的是企業成長潛能的釋放,取決於內部資源、管理能力與企業家發展規劃的相互作用過程。

  在成本問題上,我認為有三句話很重要。

  一、最大的成本是做錯。一個企業最大的失誤是戰略失誤。如果方向目標不對,將付出極大的機會成本。環境越是復雜和不確定,越要靜下心來,想想我們是不是走在道上。許多中小企業缺失戰略管理,至今仍是拍腦袋、憑激情、靠假設去做決策,結果,成功地做了許多本不該做,或本可以不去做的事兒。選擇戰略方向的關鍵是顧客需求取向,沒有顧客認可的產品和服務,沒有為顧客創造價值的模式,你所做的一切就都會變成成本,而不是利潤。所以,從某種意義上講是顧客決定你的成本,在這個問題的選擇上企業絕不能做錯。

  二、該減的成本是浪費。成本控制的想法沒有錯,但有些成本你是控制不了的。你能偷工減料、以次充好嗎?你能壓低給員工的工資嗎?你能管住動力運輸價格嗎?這正是企業在成本上糾結的地方,怎麼辦呢?隻有一條路就是成本效用最大化或叫減少浪費。不該花的錢,多花一分都是成本上的浪費。誰也別吹牛,任何企業都有浪費問題,豐田提出“零浪費”的標准也只是一個理念。誰能把所有的資源都利用到極致,誰能讓每個人每一分鐘都創造價值,誰能讓公司運營高效而精准,很難。流程成本、質量成本、供應鏈成本、信息不暢成本、人力資源成本……有太多可以優化的目標等著我們去努力,尤其是人力資源的浪費,多數企業是非常驚人的。

  三、該增的成本是價值。“反者道無動”,愈是綜合成本高,進入微利時期,有些成本就愈要加大。德魯克指出,提升經濟績效的最大契機是員工的工作熱情和效能。1993年,經濟危機在美國蔓延,哈理遜紡織公司因一場大火化為灰燼。3000名員工悲觀地回到家裡等著公司宣布破產。可他們接到的通知是繼續發放一個月工資,一個月后公司決定再發一個月工資。員工感激萬分,他們紛紛主動到公司來,清理廢墟、擦洗機器,去聯系中斷的貨源。三個月后,公司重新運轉起來。現在哈理遜成為美國最大的紡織品公司,分公司遍布世界60多個國家。這個案例說明,在最有價值的優秀人才和員工身上,企業永遠不要舍不得花錢。當然,也包括在其它方面決定企業命運的成本上。

  對任何企業來講,最大的問題不是環境問題,也不是什麼成本問題,而是成長問題,企業管理者自身的意志力和解決問題的能力,創造增長的能力是化解高成本壓力的根本。如果我們能堅守自己的使命和價值觀,在核心價值指引下,做對的事兒,消除各種浪費,在支持增長的價值點上加大投入,就會找到自己的生存空間,甚至獲得意想不到的收獲。

  通脹躲不過去,高成本繞不過去,不必天天為成本的高企發愁。要想過這個火焰山,就去找一把芭蕉扇,這把扇子就是通脹形勢下的低成本新觀念。一種新的思考會帶來一片新的天地,使我們成為不懼高成本挑戰的公司。
(責任編輯:聶叢笑)

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