中聯重科：能否實現“聯想”般成功

　　人民網長沙7月11日電 （記者王偉健）中聯重工科技發展股份有限公司（下稱"中聯"）10日召開臨時股東大會，就並購意大利CIFA公司（下稱"賽法"）一案進行表決，獲得了超過99%的贊成票。如果最后並購成功，中聯將與德國普茨邁斯特並駕齊驅，成為全球混凝土機械制造行業的領先企業。

　　與其他中國企業海外並購不同的是，中聯此次並購的意大利賽法公司並非是一家"活不下去"的企業，而是一家全球排名第三的混凝土機械制造企業，根據意大利方提供的數據，去年，該公司的稅后利潤超過800萬歐元。因此，業內人士認為，在國內混凝土機械制造業中排名第二的中聯，此次成功並購全球第三的海外公司，將為中國企業走出去探索出一條新路。公司董事長詹純新則希望中聯的此次並購能夠成為"聯想並購IBM"式的案例，不僅能在收購上大獲成功，同時也能在收購后的管理運行上成功，實現"1+1"大於等於2的目標。

　　中聯是否買貴了

　　賽法是意大利一家成立於1928年的家族企業，上世紀五十年代，賽法將其業務拓展為混凝土機械制造設備。2006年，意大利投資基金Magenta聯合其他投資者入主賽法，在一系列並購整合之后，賽法的盈利能力和市場佔有率得到較大提升，在全球混凝土機械市場上，賽法與德國公司普茨邁斯特和施維英同為一線品牌，排名第三。國內企業對賽法也不陌生。中聯董事會秘書李建達稱，"鼎盛天工、方圓集團都曾引進過賽法的技術。"

　　這家業績不錯的意大利企業為何要轉手？李建達說，2007年底，賽法大股東Magenta因自身原因需要解散，賽法公司因此面向全球尋找投資者。在此次競標中，濰柴動力、三一重工等知名企業悉數參與，但中聯重科最終從全球各路資本中摘得"繡球"。

　　此前，中國企業海外並購多以"買貴了"的面貌顯現。有市場人士分析說，賽法公司去年的總資產約為3.0373億歐元，賽法去年的利潤在800多萬歐元，算下來已有30倍的市盈率，同時，賽法負債率高達83%，所得稅稅率高達62.9%，銷售收入也隻有3億多歐元，認為賽法"基本面一般，盈利能力不強"，擔心中聯此次收購的賽法是"白菜買成豬肉價"。

　　李建達說，國內工程機械制造企業的銷售收入包含了工程機械的底盤價格，而賽法的收入則撇出了底盤價格，如果按照中國企業的習慣計算方法，賽法的銷售收入遠超過3億多歐元。

　　美國高盛公司中國區的負責人也說，公開材料顯示，賽法2007年實現銷售收入3.04億歐元，但這個數據沒有包含了底盤價格，如果按照中國企業會計制度口徑，賽法銷售收入超過了5億歐元，此外，"因為中意兩地財務制度的不同，調整前的賽法財務數據顯示，該公司去年淨利是870萬歐元，但按照中國會計准則調整，賽法的淨利潤應該為1715萬歐元，那麼這樣算下來，賽法的市盈率應該是15左右。"

　　高盛公司還根據賽法今年前4個月情況及混凝土機械行業銷售季節性特征判斷，2008年賽法實現的淨利潤可能超過2800萬歐元，如果2009年保持10%的銷售收入和15%的淨利潤增長，則賽法2009年淨利潤可達3200萬歐元。相對於中聯重科和共同投資人2.71億歐元的投資成本，2007年靜態市盈率約為15倍，而2008年動態市盈率則不到10倍，2009年動態市盈率約8倍。

　　國內的証券公司如國金証券、齊魯証券、東方証券等多家機構也認為，此並購價格"合適"。

　　中聯公司董事長詹純新透露的一個細節是，賽法原有部分股東與中聯接觸后，他們擬將600多萬歐元的轉讓金投入到了並購后的企業中來，"一是看好現有的經營者，二是基於賽法良好的前景"。

　　能否實現"聯想式"並購般成功？

　　國內企業跨國並購案已有多起，如中海油收購尤尼科、TCL收購阿爾卡特公司全球手機部門、明基收購西門子手機業務等，但大多以抱憾告終，那麼中聯此次並購，最后能否實現如"聯想並購IBM"一案的成功？

　　此次中聯並購賽法，引進了3家共同投資方。為取得賽法100%股權，中聯重科聯手弘毅投資、美國高盛公司、意大利曼達林基金合計出資2.71億歐元。其中，中聯重科出資1.626億歐元，間接取得了賽法60%股權。

　　在3家共同投資方中，弘毅投資是聯想控股成員企業中專事股權投資及管理業務的子公司，也是中聯重科長期的戰略合作伙伴，有著多年海外投資經驗﹔高盛公司為世界上歷史最悠久、規模最大的投行之一﹔而曼達林基金是目前規模最大的中意合作私募股權基金，該基金宗旨，是促進中國公司的全球化進程，以及中國公司在歐洲獲取經銷渠道、全球品牌以及專業技術等。

　　"這些投資方都具備豐富的投資經驗，敢在這個項目共同投資，說明他們看好這個並購項目，並具有強烈的信心。"詹純新說。

　　同時，中聯已有多次並購經驗。中聯的首次並購行為始於外企。2001年，中聯與英國保路捷公司簽署了整體並購該公司的文件，這是中國工程機械行業在跨國並購上"第一個吃螃蟹"的企業，也為公司往后的全球化戰略提供了實踐經驗﹔之后的2002年12月，中聯重科又以承債方式收購了中國機床工具工業老牌國有企業──湖南機床廠﹔2003年8月，公司兼並了當時資產規模超過10億元、居國內汽車起重機行業第二位的浦沅集團﹔2003年9月，公司又收購了環衛機械居國內第一位的中標實業。目前，中聯已成為"世界工程機械制造商50強"，2007年實現銷售收入超過130億元，十多年間，公司了成為中國裝備制造行業的標杆企業。

　　對於上述並購，詹純新為記者打了一個比喻：一個、兩個孩子容易帶，五、六個就帶不好了。如果你帶好了五個六個（孩子），再帶十個二十個就不成問題了。

　　"1+1"能大於2嗎

　　中聯將賽法納入公司旗下后，將改變世界混凝土機械市場的格局。李建達介紹，並購賽法后，中聯將由"中國第二"變成與"世界第一"並駕齊驅的混凝土機械制造公司。

　　2007年，賽法的銷售收入為50億人民幣，同年，中聯的混凝土機械銷售收入為35億人民幣，在不考慮收購后整合產生的協同效應情況下，2007年合並的混凝土機械銷售收入就達到85億元人民幣，這個數據為"全球混凝土機械之王"──普茨邁斯特2007年的銷售收入12億美元相當。"並購賽法是基於戰略考慮，不是貪圖虛名。"李建達對記者說，"我們為此准備了多年，與賽法有過多輪考察、調查與談判。"詹純新說，經過十多年的努力，中聯現已站在國內工程機械行業的制高點上，走出去已是大勢所趨。

　　對於此次並購，詹純新認為，"中聯既要管理，更要學習。"他說，可以借助賽法較為完整的產業鏈，實現公司混凝土機械全球化銷售和服務網點的布局﹔可以通過品牌互動，提高中聯品牌在國際市場的知名度與美譽度﹔可以憑借賽法先進的產品技術性能和制造工藝水平，提升公司混凝土機械的技術水平﹔可以近距離地學習賽法的生產與運作管理精髓，完成國內制造單元的管理能力向國際水平的提升。詹純新說："公司通過並購重組，歷練出的文化理念相對成熟，弘毅等戰略合作伙伴的跨國運作經驗十分豐富，行業國際化的市場前景較為明朗。"

　　但並購一家公司並非是簡單的加法，在企業的並購案中，"1+1"小於2的案例充斥著管理學的教材書。而一家中國公司並購一家西方公司，更大的困難來自並購后的管理。如何克服雙方管理和文化上的不同，成了擺在中聯管理層面前最大的問題。

　　詹純新說，"承認分岐，協同發展，在尊重賽法現有管理和文化特性的前提下，以'文化緩沖地帶'減少整合前期不同企業文化的直接碰撞，通過雙品牌運作，共享整合和互補雙方在各自管理優勢、渠道優勢，努力探索出一條中國企業海外並購的路子來，實現'1+1'大於等於2。"