各位同學、同事們：

大家好！非常高興，今天有這樣的機會和大家面對面交流。這是我第三次給華潤大學的同學講課。來到這裡，看到潛心求學、虛心求道的同學們，我就好像看到了華潤的未來和希望。今天的華潤有近50萬員工，和你們一樣，他們活躍在全國各地、各行各業，勤勉地工作、勤奮地學習，為了企業的理想而努力奮斗，共同撐起了華潤事業的脊梁。

在來華潤一年多的時間裡，我走訪了一些企業，其中有不少讓我感動的人和事，也讓我看到了真正值得華潤人驕傲的精神。今天我想借這個機會，和大家講一講華潤需要什麼樣的精神？為什麼？什麼是企業最寶貴的資產和資源？我們應該怎麼做？

五間房精神的價值體現

首先，我想和大家講一個有關五間房項目的故事。前不久，我參加了內蒙古錫林郭勒蒙電內輸基地建設啟動儀式，去了華潤電力建設的五間房項目。五間房項目坐落在草原深處，從錫林郭勒到五間房電廠駕車約有一百多公裡路，項目轄區屬高寒地區，一年四季經常遭受白毛風和沙塵暴的侵襲。每逢8月，牧草變黃被收割后，草原便一片荒蕪，了無生氣。冬天大雪封山，最低氣溫可達零下47度。惡劣的自然環境，給項目的建設帶來了巨大的影響和挑戰，五間房團隊就是在這樣艱難的環境下工作和生活的。

對於五間房團隊來說，他們要面對的困難有很多，環境的惡劣是其次，最大的挑戰來自於項目本身的缺陷。這是一個已經被專家判了“死刑”的項目，但是五間房團隊憑借堅定的信念、奮斗的精神、團結的力量，在絕境中求生存、在困境中求突破，通過八年的努力，硬是盤活了這個項目。他們是怎麼做到的？在思考這個問題的過程中，我看到了企業最寶貴的財富，那就是人，就是這些奮斗著、默默無聞的華潤員工們。

五間房項目的成立有其特殊的背景，2007年全國煤炭市場告急，為了給火電業務供煤，華潤電力收購了五間房項目，按照三年3000萬噸，五年5000萬噸的產量目標計算，這個項目的年盈利可達90到150億元，這樣一個美好的目標讓整個團隊都為之振奮，300多人帶著這個夢想去到了五間房。

但是，在團隊真正進入五間房之后，才發現這個夢遙不可及，而且也許永遠隻能是一個夢。因為，這個項目有三個硬傷：一是，通過實際檢測，項目的煤值隻有3500大卡/公斤，和當初預期的5500大卡/公斤，有較大差距。由於煤炭的品質比較差，沒有外運價值，唯一的出路是就近發電，但是，錫盟當時供電嚴重過剩，根本沒有能力消納這些煤炭。二是錫盟地質構造復雜，礦井需經過極軟弱的交接地層，周圍的岩質很軟，開採難度很大。煤炭專家論証，在這種地理條件下，地下採深最多隻能到250米，這意味著大量的煤炭由於技術原因而無法開採。三是，這個地區屬於高寒、富煤、缺水的地區，火電廠建設必須有充足的水源保障，一旦缺水就無法發電了。

這些困難是華潤電力始料未及的，我到華潤以后曾經和神華的領導有過交流。神華是國內煤炭領域的龍頭企業，在內蒙發展時間很長，他們也是這方面的專家。這位領導告訴我，神華從來不看好錫盟的煤礦，所以一直沒有進入這個區域，當年政府組織招標的時候神華沒去。可見這個區域的煤炭項目是有先天不足的，但是華潤在2010年以前已經投入了27個億，接下來怎麼辦？這個項目已經被專家認定是沒有希望的，就此放棄似乎也順理成章。我想那個時候從集團的角度來講，似乎也沒有足夠的理由要求堅持做下去。

但是五間房人沒有放棄，華潤電力人沒有放棄，他們一直堅持，等待機會，也終於迎來了希望。一是，2010年國家發改委下發了《關於建設錫盟特高壓外送電煤電基地的實施意見》，當地要規劃800萬千瓦的火電裝機，五間房抓住這個機會成立了煤電一體化公司，建設電廠，解決了煤炭消納的問題，盤活了下游。二是，面對軟岩支護的難題，團隊聯合中國礦業大學開展課題研究，攻克了這個行業難題，並獲得了“國家煤炭工業科學技術獎”二等獎，目前五間房礦井採深已經達到350米，是在錫盟的礦井採深最深的項目。這項技術瓶頸的突破，不僅解決了項目自身缺陷造成的難題，也為整個蒙東地區的煤炭開採工作開辟了新路。三是，針對五間房轄區的缺水難題，項目開展了高效節水、節能的技術路線和工程模式的探索，先后開發了三項具有自主知識產權的節水、節能技術，其中兩項獲得了國家專利，達到了國內最先進水平的電廠環保水平。從一個沒有生機的項目，發展到技術領先、在區域內具有競爭潛力的項目，五間房經歷了八年的蛻變。

八年來，五間房人為什麼能在絕望中創造希望，在黑暗中迎來曙光呢？這讓我想起以鐵人王進喜為代表的大慶油田職工，為了甩掉中國石油工業落后的帽子，他們立誓“有條件要上，沒有條件創造條件也要上”，五間房團隊也有這樣的精神，值得我們總結和學習。

艱苦奮斗、堅韌不拔的精神。面對惡劣的自然條件，艱苦的工作環境，五間房團隊沒有退卻，始終堅守在草原深處，與寂寞為伴、與牛羊為伍，艱苦朴素、百折不撓，他們在堅守中抓住轉型發展的大好契機，不畏艱難、銳意進取，為企業創造了嶄新的發展局面。這種艱苦奮斗、堅韌不拔的精神在今天這個時代來看尤為可貴。

堅定信念、永不言棄的精神。面對項目已經被專家認定沒有前景的殘酷現實，團隊沒有氣餒，他們始終抱有對事業的熱情，對理想的追求，樂觀向上，積極進取，以堅定的信念直面每一次困難和挑戰，體現了團隊堅強的意志、勇往直前的斗志。

科學務實、不斷創新的精神。面對限制項目發展的兩個技術難題，團隊悉心研究學習，積極拓展思路，以科學務實的態度，一方面尋求專業力量的支持，一方面加大自主研發，刻苦鑽研，勇於探索，不斷創新，實現了多個技術上的突破，為身陷囹圄的五間房開辟了一條希望之路。

顧全大局、勇於擔當的精神。面對華潤電力業務發展的整體布局，團隊始終以大局為重，遵從個人利益服從集體利益、團隊利益服從企業利益的原則，甘於奉獻，勇於擔當，以強烈的責任感和主人翁意識，為項目的生存創造了可能性，為困局中的煤炭業務開創了新局面，體現了團隊大公無私、默默奉獻的崇高品格。

發揚五間房精神，凝聚華潤人力量

一個企業的精神體現了這個企業共同的價值追求，是企業尋求發展的內生動力，五間房精神是我們每一個企業都需要的精神力量。華潤應當發揚五間房精神，我們的經理人和員工都應該學習五間房精神，讓這種精神成為我們前進路上的動力源泉。回顧華潤七十多年發展所取得的成就，無論是在戰爭年代、建國初期，還是市場化競爭時期，都是因為有這樣的精神作為支撐，才使華潤不辱使命、不負重托，堅定發展步伐，既成就了自己的快速成長，也為摸索國有企業的改革發展作出了重要的貢獻。今天的華潤，面臨更大的挑戰、更艱巨的任務，我們強烈需要五間房這樣的隊伍，尤其需要發揚五間房精神，凝聚華潤更多的力量，來支持我們在未來的征程上攻克每一個挑戰、每一次困難，實現做實、做強、做大、做好、做長的發展目標。

走出負面事件影響，提振士氣、團結協作需要五間房精神。去年4·17事件的發生，無論是對管理層，還是對員工都有不同程度的精神和情感上的創傷。大家有一些困惑，很多員工一直視為精神領袖的領導為什麼突然變了，我們一直引以為豪的企業怎麼也變得陌生了。一些同事難免會出現迷茫，甚至懈怠的情緒。我認為這種情緒的出現都是正常的，但是這種情緒不宜沉湎太久，因為市場不會理解我們的苦惱，也不會等待我們，我們要盡快從陰影中走出來。一個有智慧、成熟的人應該有正確的是非觀、價值觀，不會因為情感左右自己的行為。華潤過去七十多年的輝煌歷程不會因為這一事件的發生、因為個別人錯誤的行為而被全部抹殺。它依然值得我們驕傲，值得我們付出我們的青春和汗水為之奮斗。我們要向社會和市場証明華潤是優秀的，華潤從不甘於落后，這就需要我們從大局出發，振奮精神、提振士氣、團結協作。像五間房團隊一樣，在困境中堅定信念，以奮斗、務實、進取的精神塑造華潤的新形象，打造華潤的新優勢，使華潤能夠繼續走在央企的前列。

順應經濟新常態，激情創業、拼搏向上需要五間房精神。隨著中國經濟進入新常態，經濟增長從高速轉為中速，在這樣的宏觀經濟環境下，企業不可避免地受到了影響，有人說：“宏觀經濟增速放緩的趨勢無法逆轉，下行壓力太大，企業增長的空間有限，能守住眼前的這些業務就行了。”我認為這種認識是片面的、懦弱的。華潤是央企，我們的存在是負有使命和責任的，背后是國家的期望、面前是人民的關注。得過且過、安於現狀、不思進取顯然不應該是我們華潤人的態度。經濟下行期，國家需要央企作出更多的貢獻，我們理應勇挑重擔。從科學發展的角度出發，認清發展趨勢，通過開拓創新、提質增效等途徑，推動業績增長。當然，在新常態下，企業保增長面臨的困難很多，這就需要我們以創新的思維和創業的激情迎難而上，知難而進，創造新的增長點。五間房團隊在絕境中都能創造生機和希望，我相信華潤的同事沒有理由說不能。

面對新一輪國企改革，轉型發展、自我變革需要五間房精神。十八大以來，國家提出了國企改革的方向，目前關於國企改革的具體方案仍在頂層設計中，相信在新一輪改革洪流中，華潤也必然是其中重要的一員。華潤過去改革轉型的實踐証明，為了維護整體利益，改革會犧牲一些個人和局部的利益，這的確需要我們有強烈的責任感和大局觀，服從國家經濟轉型發展的需要。正如國資委張毅主任指出的 “要以勇於擔當的精神深化國有企業的改革”。著眼未來，我們要以開放的胸懷、開明的態度迎接改革、融入改革，以自我變革、創新發展的意識在不斷提升自身管理能力的同時，做好結構調整、產業升級，在改革中脫穎而出。五間房的員工為我們樹立了榜樣，他們為了公司的整體利益不計較個人得失，無私奉獻，換來了企業整體經營面貌的改觀，這種精神值得我們發揚光大。

未來走向國際市場，攻堅克難、搶佔市場需要五間房精神。隨著國內市場趨於飽和，我們業務發展的空間愈發有限，企業的發展壯大必然要尋求更加開闊的市場，這對於有實力、有能力的企業，特別是央企來說，走出去是一種趨勢。但是，在走出去的過程中，我們會面臨各種各樣的風險和困難，特別是“一帶一路”戰略規劃的發展區域，其中很多國家屬於經濟發展相對落后的區域，那裡的工作、生活條件可能很艱苦，創業條件也許更為復雜，將為我們尋求發展、拓展業務帶來很多新的挑戰，需要我們像五間房團隊那樣，以攻堅克難、艱苦奮斗、敢為人先的精神，在困境中披荊斬棘、奮發勇為，使我們能在海外市場中也贏得競爭。

因此，無論從外部環境對華潤的發展要求來看，還是從我們內部自我修煉的需求來看，華潤需要發揚五間房精神，華潤的各個業務板塊都需要以這樣的精神來支持我們迎接挑戰、戰勝困難、走向成功。同時五間房的故事也告訴我們一個道理，衡量一個企業是否有生命力、是否有發展前景到底看什麼？毫無疑問，資金、規模、生意模式這些要素十分重要，但最根本的還是在於你擁有怎樣的團隊，更在於這些人的素養和精神。無論在什麼樣的困難和挫折下，隻要我們有一支敢想敢干、敢打敢拼的隊伍，我們就能無往而不勝，因為人是企業的第一生產力，是企業最寶貴的資源和資產，企業的興衰關鍵就在於人。

關愛員工、以人為本，攜手共創美好未來

今天在座的各位經理，很多都是從基層奮斗、成長起來的，你們中有的人也在帶領團隊，應該知道，企業要成功，需要為人的發展、人的精神發掘創造條件。因為，精神是一種意識形態，它來源於人們的思想根源、內心深處，它不是制度，也不是戰略，我們無法用行政手段干預和管理。我們該怎麼做呢？

管理學家托馬斯·彼得斯說過：“一邊歧視和貶低你的員工，一邊又期待他們去關心產量和不斷提高產品質量，無異於白日做夢。”員工對企業的貢獻來自於對企業的情感粘度，而這種情感粘度是企業在提高員工滿意度過程中形成的磁場，它是一種人文環境。也就是說一個優秀的企業應該有一種人文情懷，在企業內要倡導關愛員工、以人為本的經營理念，這和華潤大學提出的“尊重人的價值、開發人的潛能、升華人的心靈”也是相契合的。我們要懂得尊重員工、愛護員工、依靠員工、發展員工，靠企業軟環境的不斷優化，激發員工發自內心的共同追求和為企業獻身的力量。特別是那些與企業同甘共苦、共同進退、自強不息、奮斗不息的員工，更應該是我們給予人文關懷的核心群體。

前段時間，我和華為的任正非先生，就企業的人力資源問題進行了交流。任先生說，華為強調的是以奮斗者為本，強調責任、貢獻、犧牲精神，我也很認同。我想給大家舉一個例子，在北非的茉莉花革命中，利比亞的卡扎非政權被顛覆了，為了保護中國公民的生命安全，國家組織了一次近年來最大規模的海外撤退活動，為之付出的代價是不得不“放棄”了在當地的200億美元的資產。作為國家、作為國企首先要考慮的是保護人員的生命安全，這是毫無疑問的。華為在利比亞也有很大投資，但是對於華為這樣的私企來說，對於任先生來說，很難做這樣的決定。因為亞非拉地區是華為業務拓展的主要市場之一，這一帶很多區域政治局勢動蕩，如果華為一遇到動亂就撤退，不光在當地的數億美元的投資付之東流，還有可能影響整盤業務，涉及更多員工的利益。因此，華為要在動亂中為自己找到一條既能保護員工安全又能保全資產的生存之道。他們是怎麼做的呢？華為在利比亞的團隊認為，戰爭主要發生在政府軍和反叛軍的戰斗中，其他區域並沒有受戰亂的影響，隻要巧妙地周旋，發揮團隊的主觀能動性，就能設法保護員工的安全和華為的利益，為未來的發展留下基礎。基於這樣勇敢的決定，任先生決定把幾億美元資產的大約10%左右留給堅守的團隊，這個堅守的團隊不僅巧妙躲過了戰亂的影響，沒有犧牲，而且贏得了反對派軍隊的同情。反政府軍上台以后把華為支持業務所投入的錢全數還給了華為。因此，任先生非常感慨，他認為，人才是企業的資源，企業要以人為本這句話沒錯，但對華為來說，最可貴的是擁有一批奮斗者，他們是企業最寶貴的財富。華為需要奮斗者、需要敢於奮斗的人，所以他們提倡要以奮斗者為本。

任先生自己是怎麼做的呢？每到戰亂發生的時候，他親自奔赴前線，他去了利比亞、也門，甚至前一階段還去了阿富汗，他和這些員工們在一起，支持他們在動亂的環境下尋找生存的空間，保存業務的空間。企業所有的合作伙伴都願意為這種奮斗精神做出補償。他說他能做的事有限，就是給員工提供精神上的支持。我覺得任正非先生自己也是一個奮斗者。

前段時間，郁亮也與我談及以奮斗者為本的理念，我們都對此深感贊同。這些奮斗者是企業真正需要的群體，他們不論是在經理人崗位還是在一線基層都表現出熱愛企業、忠誠於企業，能夠與企業風雨同舟、榮辱與共，並將企業的理想視為個人的夢想，斗志彌堅，奮力拼搏，為企業的發展作出了重要的貢獻。對於這些奮斗者，我們應該給予特別的關注、關愛，而這種關注和關愛並非只是單純物質意義上的激勵，更重要的是要能體現他們的價值。

我仍然想以華為為例，談談他們是怎麼評價各業務單元為集團所創造的戰略性價值的？華為的業務遍布世界各地，不同地區拓展業務的難易度不同，創造價值的大小也不同。比如，國內的工作環境雖然不錯，但市場趨於成熟，創造的戰略性價值有限。非洲的工作和生活條件很艱苦，風險大，卻是一個新興市場，具有開發的潛力，創造戰略性價值的空間較大。華為評估價值創造的時候，會充分考慮這些客觀條件的影響因素。因此，在這種機制的引領下，華為的年輕人更願意去非洲，願意去艱苦創業的地方。華為對戰略性價值的評價，完全體現了華為以奮斗者創造戰略性價值為導向的人力資源管理原則。這是很獨到的做法，值得我們學習思考。

華潤過去十多年的發展取得了輝煌的業績，我們在追求股東價值最大化的同時，有沒有將員工價值的提升放在同等重要的位置上呢？兩者的價值提升是否匹配？對像五間房員工這樣長期奮斗在艱苦環境中的員工，我們是否給予了足夠的關愛？和許多業務集中在城市發展的企業不一樣，華潤業務的特點決定了我們很多經理人，包括我們今天在座的很多同事和員工工作在相當艱苦的環境中，比如火電、風電、水泥等業務，這些項目大多在偏遠地區，生活十分清苦，需要我們的經理人和員工攻苦食儉、勤勉守責，以一種自我奉獻的精神投入到企業的發展中。

華潤的發展受益於這些奮斗者的努力和付出，我們如何能回報他們，使他們能為企業的發展作出更大的貢獻呢？馬斯洛的需求金字塔理論提出了人從低到高幾個不同層面的需求。處於較高層面的是自我價值實現的需求和受人尊重的需求。我們應當在企業的發展成果中體現華潤奮斗者的個人價值，更多的要從精神上給予鼓勵，讓他們真切感受到華潤對他們個人貢獻給予的充分肯定，認識到企業的發展進步和個人價值的提升密切相關，使大家願意為企業的發展貢獻更多的智慧和力量，努力做奮斗者而不是普通的勞作者。

如果說華潤以前偏重關注業績，是企業帶著員工跑，我想今后我們在追求股東價值最大化的同時，要多關注員工價值的提升，要讓員工能和企業一起跑，這就需要我們以遠大的理想引領人、美好的事業吸引人、合法的權益保障人、優秀的文化凝聚人。通過打造積極向上的創業環境，溫暖陽光的團隊氛圍，求真務實的學習環境，聚集一批有追求、有理想、有激情的奮斗者，他們既來自於一線基層，也來自於我們的經理人隊伍。我們要使這些奮斗者願意在華潤的舞台上施展抱負，實現人生價值，共同推動我們的企業走向更加美好的明天。

作為集團的管理層，包括在座的各位，應當為這樣的環境創造什麼樣的條件呢？我覺得我們可以從兩個層面入手：

關愛員工要在實事上見真誠

所謂實事就是切實關系到員工切身利益的事，管理層要能想員工所想，急員工所急，對員工合理、合規、合法的需求要給予充分重視。通過幫助員工解決困難，構建無障礙的溝通方式，提供包容、開放的工作環境，使員工對企業有信任感、歸屬感，從而能激發強烈的主人翁意識，主動、積極、創造性地開展工作，這就要求我們重點關注以下四個方面的工作：

保護員工合法權益。公平就業、職業健康、薪酬福利、同工同酬等人力資源基本工作的完善，體現了一個企業對員工權益的保護，是企業遵章守法的要求。我們要遵守勞動法規，保障員工的待遇、休假等基本權利，不強制勞動，超時工作適當補償，這既是企業履行員工責任的底線，也體現了企業對員工的誠信。當然，對於華潤這樣的企業來說，這點要求顯然是不夠的。我在招商的時候，曾經要求招商局的企業給基層員工的收入，最少要在當地最低工資標准上加10%，這是我覺得招商局基層員工為企業發展作出的貢獻所應當擁有的。反過來，我要求企業的一把手不能拿行業最高標准的薪酬，即使像招商銀行這樣的優秀企業也不可以，因為我們的經理人都在為國企服務，作為國企的領導應該具有奉獻精神。

來華潤后，我發現我們一些業務單元的一線員工拿的是當地的最低工資，雖然我們很多企業的管理者也很無奈，因為員工基數大，加上業務本身的高度競爭帶來了盈利瓶頸，提薪確實存在困難。但我們應該將管理的視角聚焦在創新商業模式和提高生產效率上，使每個員工在勞動生產率提升的同時，也得到收入的改善。我們要努力為實現這個目標創造條件。因為我們的每一元、每一分的利潤都是靠奮斗在基層的員工一點一滴搏來的。特別是我們許多在行業中處於領先地位的企業，具有一定的效益基礎，但部分基層員工拿的也是最低收入，這和他們創造的價值就顯得不匹配了。因此，集團提出，今年推動的集團薪酬體系改革和調整，要向一線員工適當傾斜，希望能在提高勞動生產率的同時，逐步提高我們基層員工的收入，改善他們的生活，讓我們的一線員工能為自己在華潤工作有自豪感、有價值感。

關心員工思想動態。每一個員工都是有獨立人格的個體，華潤現在許多業務板塊的主體都是80后、90后，這些年輕人有想法、有個性，我們要尊重人的差異性，為他們的個性發展提供空間，提供創業的機會。同時我們要關心員工的思想變化，特別是在艱苦環境中長期奮斗的員工，有實際困難的員工，要及時了解他們的所思所想，關切他們的困惑，傾聽他們的心聲，有針對性地做好工作，幫助他們解決困難。

過去，我們有些業務單元在這方面做了一些有益的嘗試，比如華潤紡織的兩個機制建設。通過建立對上對下的溝通機制，實現管理層和員工的溝通交流暢通，進一步統一員工的思想。如果我們的業務單元意識不到這項工作的重要性，對員工需求關心不夠，或是對員工思想的變化不夠敏感，這對企業的發展將是十分有害的。改革開放三十多年來，我們在參與全球經濟一體化的過程中，也面臨了企業管理的巨大困難，尤其是，激烈的市場化競爭給企業員工隊伍的心理建設帶來了挑戰。比如，曾經發生的富士康14跳事件。這些員工跳樓的原因各種各樣，但歸根結底是思想和情緒出了問題，而背后折射的是這個企業管理不夠人性化。給我們的警示是什麼？企業如果一味地追求業績，忽略了員工思想動態的管理，后果可能是嚴重的，這一點值得華潤人引以為戒。我希望華潤的經理人，在座的各位經理人，能真正關心、關愛我們的員工，關注他們的思想動態，為他們實實在在做點事，不僅要了解他們的需求和情緒的變化，還要提出一些正向的要求，“弘正道、啟善德”，引導我們的員工樹立正確的價值觀、人生觀、世界觀，鼓勵他們向榜樣學習，比如向五間房團隊學習，培養優秀的精神品質。使我們的員工能不斷提高自己的思想覺悟和主觀能動性，在企業的發展中發揮更加重要的作用。

培養員工職業成長。美國有一位經濟學家舒爾茨曾經指出，經濟增長的源泉不能隻靠增加勞動力的物質投入，更重要的是靠人的能力提高。員工個人能力的提升需要企業提供良好的學習和發展空間。我們要關心經理人和員工的職業理想，關注他們的個人能力和現任工作的適應性，知人善任、用其所長、挖掘潛能，為他們的職業成長搭建發展平台。我們可以通過培訓改變員工的工作態度，改善他們的知識結構、提高個人技能，為他們的進步提供機會和條件。華潤一直比較重視人才隊伍的建設，也開展了很多培訓學習的項目，比如華潤大學的建立，就是在為華潤培養人才干部，還有70班、80班等培訓項目的開設，幫助我們的經理人成長，提高大家的專業能力。

今天在座的學員，也在華潤大學邁出了個人職業成長道路中非常重要的一步，這種學習和培訓對個人價值的提升大有益處。華潤今后應該多開設一些，包括針對基層員工在內的培訓，我們的職業發展規劃既要關注經理人團隊，也要把視角放在一線，為基層員工的成長創造空間，使他們和企業共同成長。

營造良好工作氛圍。曾經，我們對資本主義國家企業的印象是充滿了階級剝削的，隨著商業社會文明的發展，隨著企業對市場適應性的不斷調整，今天我們看到西方企業視員工為企業的主人，把員工的地位放在很高的位置上。西門子有一句話“員工是企業內部的企業家”，這對於今天中國企業的發展是具有借鑒意義的。我們應該充分尊重員工在企業的主體地位，為他們營造良好的工作氛圍，盡可能創造讓員工感到溫馨、安全、舒適的工作環境，吸引員工參與到企業的建設中來，讓大家能在這種氛圍、環境中感受到自我價值。

我曾經參觀過一家美國的科技公司，叫做聯合科技，這家公司主要以制造航天發動機、軍工設備為主，每位員工的勞動生產率極高。公司提供了新的評價模式、新的業務衡量標准，在良好的工作環境中，企業的整個制造過程都有員工積極參與，這些員工身在一線，富有工作經驗，都為產業的變革、勞動效率的提升作出了很有價值的貢獻。如果我們能隨著產業升級，業務轉型，在發展過程中把員工的智慧吸收進來，無論是對企業發展，還是對個人成長，都是很有價值的。

華潤過去一直強調簡單、坦誠、陽光的組織氛圍，我認為這沒有錯，企業要做好就是需要營造簡單做事、干淨做事的氛圍，問題是我們說和做不能是兩張皮，尤其是領導層一定要身體力行，說得再好不做也不行。我們要真正營造沒有隔閡、沒有壁壘、沒有壓迫感的工作氛圍，讓員工工作得專注，不必糾纏復雜的人事關系﹔工作得輕鬆，不用擔心說錯話提錯意見﹔工作得正派，不必考慮走捷徑抄小道。讓我們的員工在華潤能找到認同感、歸屬感，想干事、能干事、干成事，形成一個企業的“人和”，這才是我們最有利的競爭優勢。

造福員工要在大事上有遠見

剛才我談到的是針對員工個人利益的企業人本關系的建設，事實上從更大、更高的層面上看，企業實現自身健康、可持續發展也是一種關愛員工的體現。常言道“將帥無能累死三軍”，企業的領導人要有謀略、有遠見，要會做事，做正確的事，善於科學決策、守法合規、精於管理、提高效率，使我們的員工少付出一些不必要的代價，多分享一些企業發展的成果。

投資決策科學嚴謹。五間房團隊為什麼會身陷絕境？這個問題我曾經和項目團隊有過交流。這個項目進入的時候過於樂觀和盲目，因為投資決策的瑕疵使得項目運營的壓力全部落到了團隊成員的身上，他們確實干得很苦。我想，華潤過去因為投資決策的沖動產生的雞肋項目可能還不止五間房一個，如果我們的管理層在決策的時候多一些分析和比較，多一點尊重客觀的精神，對於哪些項目該做，哪些項目不該做，事前考慮得更周全一些，引入的風險少一些，相信我們員工的日子就會好過一些，工作就會更踏實一些。現在為了防范投資決策的失誤和風險，集團成立了投資預審委員會，要求我們SBU成立類似的機構，希望通過預審機制的建立進一步規范集團重要項目的投資，防止領導人獨斷拍板，使我們的投資更加科學、更加嚴謹，使華潤走得更加健康、穩健。

經營管理守法合規。4·17事件發生后，我們一些員工反映，以前說自己是華潤人感到無比驕傲和自豪，現在出去說是華潤的總覺得不夠理直氣壯了，為什麼呢？因為大家開始疑惑了，開始變得不自信，變得缺少安全感。一個企業商譽的受損將影響經理人和員工的工作熱情，以及對企業的自豪感、忠誠感。因此無論在什麼樣的競爭環境下，誠信合規必須是企業遵循商業法規的底線和不可逾越的高壓線。改革開放三十多年來曾經被用作MBA案例的中國優秀企業現在幾乎倒了80%，其主要原因就是不誠信。員工怎麼辦？面臨著失業、再就業的困難，一個連自身的生存都無法解決的企業，如何保障員工賴以生活的這份工作呢？隻有行得正、做得端的企業才能為員工提供更好的成長空間，為他們搭建更加廣闊和扎實的發展平台。華潤的經理人要汲取教訓、恪守誠信，要讓我們的員工感到在華潤工作有尊嚴、受人尊重，大家才能更加熱愛這份事業。

提升效率，創新模式。隻有企業發展得好，員工才能有更好的工作和生活的環境，所以無論在任何時候，企業追求利潤、追求價值最大化是情理之中的事，沒有增長的企業很難生存，更別提為員工創造幸福生活了。但這種業績的增長不是盲目地追求規模和速度，我們要有科學的判斷，特別是在經濟新常態下，過去依賴資本、投資拉動的粗放型增長已經不適應了，我們要轉變增長方式，要靠創新驅動、效益提升，注重企業的內涵式發展，以自身效率的提升和生意模式的創新提高效益，與員工共享業績增長的成果，實現股東和員工價值最大化。

總而言之，企業和員工是命運共同體，兩者是“孟不離焦，焦不離孟”的關系，是建立在共同價值追求基礎上的共同體，相互依存，無法割裂。企業的發展歸根到底是人的發展，這種發展的能量需要精神的集結，五間房精神是華潤寶貴的財富之一，這些在基層一線艱苦奮斗的經理和員工也是我們最珍貴的資源，不僅我們的一線員工要向五間房團隊學習，我們的經理人也應該向他們學習。學習他們的精神，學習他們對夢想的執著追求，以他們為榮，不斷自我鞭策，追求進步。五間房員工用普雅花形容他們自己，這是代表草原精神的一種花，我希望每位華潤人的心裡都能有一朵盛開的普雅花，為華潤的美好而綻放。也希望華潤各級經理層能真正做到關愛員工，以人為本，以奮斗者為本，為華潤這些優秀精神的積澱、傳承，培植沃土，提供養分。在座的各位學員今天畢業后會回到工作崗位，有些同事會走向更高的管理崗位，希望大家能重視我們的基層員工，特別是為企業默默奉獻、一直奮斗著的員工，關愛他們、珍視他們，和他們一起為實現華潤更美好的夢想而奮斗！

（本文摘自2015年5月28日傅育寧董事長在“華潤之道”卓越經理人培訓班第七期畢業典禮上的講話）

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