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入世成绩:跨国并购 中国企业的国际化进程

2011年12月05日11:49  张黎明       手机看新闻

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877亿美元 2004年到2010年,中国企业累计跨国

  并购金额达877亿美元

  第5 中国成为全球第五大对外投资国

  “我爱你。”吉利集团沃尔沃汽车公司董事长李书福说。央视的纪录片《跨国并购》记载下了这一则有趣的往事。

  2009年10月,当福特宣布吉利成为沃尔沃首选竞购方之后,李书福来到比利时的沃尔沃根特工厂,同那里的工会代表进行对话。工会代表菲利普·莫蒂埃提问说,请用三个词来说明为什么吉利是最适合竞购沃尔沃的公司。李书福和同事商量了一下,然后用略带浙江口音的英语回答说:“我爱你,这个你就是沃尔沃。”

  工会负责人布鲁诺·维梅尔后来评价说,他相信这是一种承诺,“建立起一种联系,解除了我们的心理防备,更有利于我们的交流”。

  联系、防备、交流……当我们的中国企业走出国门,想要把自己的商业梦想扩张到全世界的时候,除了要付出大量的资金、精力之外,还要面对无数挑战,市场上的、人事上的、文化上的。什么是全球化的企业?其中的逻辑可不是把商品卖到全世界这么单纯。

  “入世”了,外国公司进入中国,学习着“本土化”,类似的故事也在中国企业身上发生,因此,当中国的消费者调侃某国外巨头“不懂中国”时,我们的企业也在其他国家忍受着同样的嘲笑。

  但中国的企业仍然前赴后继,在国际化的浪潮中坚持着。据统计,2004年到2010年,中国企业累计跨国并购金额达到877亿美元,中国已经成为全球第五大对外投资国。

  这当然不是一场花钱就能买来的扩张。TCL为重组欧洲业务支付了高达2.7亿欧元的费用,其中绝大部分是给员工的安置费用,平均裁员成本超过每人10万欧元。

  这也不是一场一帆风顺的扩张。2008年,正在全球化的联想集团遭遇十年来第一次亏损,亏损额2.26亿美元。

  调整、学习、再出发……2011年,扭亏后的联想已经成了全球第二大PC厂商,高管团队有一半都是外籍员工,他们谈着把“中国模式”复制到全球,谈着追上全球第一PC厂商“只是时间问题”。这些,都是用经验和教训换来的。

  外企走进来,中国企业走出去,大家面对的都是全球市场,机会均等,较量升级!

  无论如何,中国企业已经越来越熟悉“外面的世界”。十年前,中国对外投资不到10亿美元,根据商务部网站公布的数据,2011年前三季度,我国境内投资者共对全球的130个国家和地区进行了直接投资,累计实现全行业对外直接投资445.7亿美元。

  再一个十年,我们真的可以期待,中国企业创造出更加伟大的全球性公司,它的版图在全世界,但它的气质足够中国。(张黎明)

  中国企业国际化的样本 从20亿到200亿的奋斗

  十年间,联想从一间营业额只有二十几亿美元的公司,成长为营业额超过200亿美元的公司,这一切得益于“国际化”。

  实际上,自2004年收购IBM个人电脑业务之后,每一年的联想“誓师大会”,均有不同肤色的外籍员工赶来总部参加。联想集团首席市场官罗曼评价说:“Lenovo在海外是受人尊敬的国际品牌,有趣的是,也许中国的用户还没有意识到这一点。”实习生Brittany从美国搬来北京中关村,她说“能去国际化大公司工作机会难得”。

  中国市场的天花板

  2004年,联想已经成为中国第一大电脑商,年销售额跨上百亿元人民币的门槛,但让当时的联想集团董事局主席柳传志担忧的是,联想电脑的国内市场占有率已经整整徘徊了三年。在当时的联想集团CEO杨元庆看来,要解决这个问题就必须走出去。

  当时,联想也曾经试图自主地走出去。“在人家的国家一间一间地开,一个一个国家做,有点像开包子铺,什么时候这个连锁包子铺能开到100多个国家呢?”原联想集团高级副总裁马雪征评论说。

  后来,联想决意购买IBM公司连年亏损的个人电脑业务。事后,柳传志曾经这样评论:“这个收购的风险实在是太大了,远大于50%,如果这块要是完了的话,会是根本性的、颠覆性的问题。”

  吃下IBM:蛇吞象

  七年之后,杨元庆用“一波三折”来形容当初吃下IBM个人电脑业务的过程。

  “一开始,我们提出了分步购买的方案,差点让IBM关上了谈判的大门,我们赶紧写了一封热情洋溢的信表达诚意,这才挽回了局面。这之后,我们又跟当时的对手、后来成为我们股东的TPG展开争分夺秒的竞争,以非常微弱的优势胜出。”据杨元庆介绍,收购谈判过程艰巨异常,知识产权谈判直到最后一分钟才尘埃落定。

  终于,在2004年,全球第三大PC厂商在中国诞生,联想用12.5亿美元收购了IBM个人电脑业务。与此同时,一万多名IBM员工加盟联想。

  然而签下收购协议,其实才是难题的真正开始。这一万多名IBM员工,怎么才能真正成为联想员工?

  金融危机和人事危机

  “IBM这块肉吃起来非常之困难。”马雪征评论说。一方面,在联想购买IBM个人电脑业务之前一年里,这个业务就亏损了2亿多美元,如何扭亏?同时,联想还要面临全球文化的整合问题,也就是管人。

  暗藏的危机在2008年随着国际金融危机一同爆发,当时联想电脑的市场销售额直线下降15亿美元,联想集团遭遇十年来第一次亏损,亏损额是2.26亿美元。

  杨元庆后来评论说:“金融危机暴露了我们的不足,没有一个清晰的战略,消费业务和新兴市场进展缓慢。还有,最重要的是员工缺乏归属感和主人翁精神。”

  在原联想集团首席运营官罗瑞德看来,联想国际化初期的文化差异很明显:“我们开会的时候,美国同事高声议论,非常活跃。中国同事比较保守。”杨元庆也提醒中国同事们:“在西方文化里,如果会议已经有了结论,你没有说话,那就代表你同意。”

  柳传志评价说,金融危机是个导火索,而不是真的火药库,“管理中的问题,文化中的碰撞,真的成了火药库”。2009年,柳传志重新出山带领联想,首先直接插手的就是企业文化建设,并绝对强调了“行动力”,“说到做到,一定要放到国际文化里面”。

  国际化战略:“保卫+进攻”

  2008年联想的亏损,让杨元庆想了很多。“我们以前主要关注短期的业绩,毛巾里拧水,几乎把所有能挤的钱都挤出来了,变成了当期的利润。于是我们就没有足够的研究开发投入、品牌投入,也没有那些战略落实所需要的资源保障。因此,我们的增长就会缺乏后劲”。

  杨元庆表示,现在的联想,其战略更加注重长期与短期的平衡。“短期的营业额、利润要有交代,但长期的战略资源保障和竞争力建设也同样必须重视”。这一套国际化的战略安排,被联想命名为“保卫+进攻”。

  在这个安排之下,中国业务和全球企业客户业务成了“现金牛”,而新兴市场和移动互联网等明星业务则成为投入的重点。“我们会重点保障进攻所需要的资源,推动更多的国家,更快地进入到两位数的市场份额。这些投资会在以后几年产生回报。”杨元庆说。(记者 张黎明)

(来源:新华网)

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