“过去，很多投资项目的审批决策权都在总部，有时一个流程就得走一个月。现在，原本由总部决策的70多个事项授权给了我们子公司董事会，我们的责任重了，决策速度大幅提升，多年没有进展的海外业务也取得了突破。”说起国家开发投资公司今年初启动的分类授权改革，国投电力控股公司总经理黄昭沪表示。

　　建立有效体制机制，从“管资产”向“管资本”转变，是新一轮国企改革的核心之一。过去，国投公司决策权多集中在总部，对子公司管得过多过细，使其活力不足。对此，公司今年初将所有子公司根据不同实际情况，划分为充分授权、部分授权、优化管理三类。在作为充分授权改革试点的国投电力，总部除保留体现股东权责、有外部监管要求的事项外，将选人用人权、自主经营权、薪酬分配权等权利“能放则放”。子公司真正成了独立的市场主体，活力得以有效释放。

　　像分类授权这样的重大改革，近年来在国投还有不少。2014年7月被国务院国资委确定为国有资本投资公司试点以来，国投先行先试，努力探索国有资本投资公司功能定位、体制机制和运营模式等重大课题。

　　——调整业务结构，服务国家战略，加快转型升级。

　　“国投原有业务比较传统，电力、煤炭、港口业务比重较大，前瞻性战略性产业发展不足。”国投公司副总裁施洪祥说，近两年国投梳理调整现有业务，重点发展基础产业、前瞻性战略性产业、金融等服务业和国际业务，推动国有资本向“命脉”和民生领域集中。

　　优化存量，做优基础产业。比如，电力领域，将重点转向发展水电、风电、光伏等清洁能源，停止布局在建项目以外新的火电项目；同时加快开发海外业务，投资建设印尼火电项目，投资收购西班牙一家风电企业。

　　开发增量，创新发展前瞻性、战略性产业。重组中国高新和国投高科，推进专业化投资管理；发起设立国投先进制造产业投资基金；设立国投科技成果转化创业投资基金，服务10个民口国家科技重大专项项目。

　　——重塑总部职能，“小总部、大产业”格局初步形成。

　　近两年，国投明确了“小总部、大产业”的目标，着力解决以往总部职能管理越位、缺位、不到位等问题。改革之后，总部主要通过公司治理机制，对所出资企业履行出资人职责，行使股东权利，全面落实国有资本经营责任。

　　“国投本身就是改革的产物。对国投来说，改革创新就是企业发展的生命线！”国投公司董事长王会生表示。

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