2026年8月，艾森股份交出了一份營收同比增長23.64%、扣非淨利潤同比增長41.66%的半年報。數字背后，是這家材料企業近十年在“根技術”上的持續投入，以及一場從實驗室到產線、從“做出來”到“用起來”的漫長跋涉。近日，艾森股份CEO兼CTO向文勝接受中國証券報記者專訪，他談得最多的不是業績，而是材料行業最朴素也最殘酷的規律：信任比技術更難建立，時間比資金更加稀缺。

跨越材料應用的信任鴻溝

PSPI即感光聚酰亞胺，通過在聚酰亞胺前驅體中引入光敏基團，PSPI同時具備聚酰亞胺的耐熱性、耐化學腐蝕性、絕緣性和機械強度，以及光刻材料可曝光、可顯影和可形成微細圖形的能力，廣泛應用於OLED顯示、先進封裝、晶圓級表面保護等領域。開源証券9月研報指出，在先進封裝領域，全球先進封裝用PSPI市場正處於快速增長期，旭化成、東麗、HDM等全球頭部企業憑借數十年的技術積累與客戶認証，佔據高端市場主要份額。國內企業目前正加速追趕。

“我們做了快十年，到現在才真正開始有量。”向文勝說這話時語氣平靜，卻透出一種歷經波折后的清醒。PSPI的應用場景決定了它的高門檻。它留在芯片表面，要承受極高的擊穿電壓和結溫，在先進封裝中還要保証多層結構不分層、銅互連不遷移。“一旦芯片裝到板上再出問題，賠償額是超級大的。”向文勝說，這解釋了為什麼客戶端和終端的驗証極其謹慎，

“快的話也要兩年，慢的話更長。”

更難的在於信心。向文勝回憶，PSPI的研發是一場硬仗，公司先后經歷了三波研發路徑的系統性調整，“前面兩波沖鋒都陣亡了，團隊退回來重新校准方向，現在是第三波。”產品本身已經夠難，但真正難的是讓客戶相信，一款材料能夠在長達數年的使用周期裡保持穩定。“不是不願意用，而是不敢輕易換。”向文勝理解下游客戶的顧慮。為此，艾森股份選擇了一條更重的路徑：不僅賣產品，還幫客戶調工藝、找窗口。

“我們內部有全套的機台，從先進封裝的光刻到電鍍，自己就能做。客戶調不出來，我們的人上去協助，得出合適的參數。”向文勝說，這種“忠誠陪伴”模式，是材料企業與客戶建立信任的必經之路。

堅持“根技術”邏輯

在向文勝看來，材料企業的競爭力，最終要回到對“根技術”的掌控。“光刻膠的核心在於配方，也在於樹脂。”向文勝強調。光引發劑、交聯劑等原料在市場上可以買到，但樹脂的分子設計、合成工藝，決定了膜的特性、分辨率、耐刻蝕性等關鍵指標，“這是買不來的，必須自己做。”

近兩年，自主可控的重要性日益彰顯。國海証券6月研報指出，隨著人工智能算力的迅猛發展，HBM高帶寬存儲和Chiplet等技術推動先進封裝需求快速增長，關鍵材料供應愈發緊張。由於進入門檻高，PSPI在國內長期依賴進口，是先進封裝領域的關鍵材料。2025年5月，日本旭化成公司發布關於PIMEL供應調整的通知，指出“由於AI算力需求的快速增長，盡管公司已經努力提升產能，但仍無法及時滿足，不得不實施限供措施，以優先滿足台積電等大客戶對這一材料的需求。”

正是基於這一判斷，艾森股份在PSPI的研發中，從一開始就立足於全鏈條自主。單體、光引發劑、交聯劑，全部實現自主化，不受國際供應鏈波動影響。“很多國內原來沒人做過的原料，我們就找合作伙伴聯合開發。”

這種對根技術的投入，讓艾森股份在AI算力芯片帶動的先進封裝需求中抓住了先機。隨著HBM多層RDL工藝的普及，光刻膠和電鍍液的用量成倍增長。“做8層就是8倍，做12層就是12倍。”向文勝說，公司已經提前布局了適應2.5D/3D封裝的化學放大光刻膠、微凸塊負性光刻膠、超厚銅柱光刻膠等產品線。

“我們跟終端客戶的互動非常緊密，每兩周至少開一次會。很多產品的選型、布局，都是終端直接提出來的。”向文勝說，這種深度綁定，讓公司的研發方向始終貼近真實需求，“公司要確保列在開發路線圖裡的所有產品，背后都有確切的客戶需求。”

做長跑型企業

在半導體行業近三十年，向文勝經歷過多次周期起伏。但這一輪由AI驅動的新周期，讓他看到了不一樣的景象。“傳統的周期還在，每四五年一次波峰波谷。但AI這一輪的驅動力太猛，把傳統周期打破了。”在他看來，國內AI產業與千行百業的應用直接挂鉤，需求更加扎實，“芯片產能本身就不夠用，新增產能釋放后整體行業還有很大增長機會。”

這種對周期的清醒判斷，讓艾森股份在戰略上始終保持聚焦。“短期50%、100%的成長固然吸引眼球，但我們更願意做穩健的持續成長。企業追求高利潤率，要追求長久的、穩健的、持續的經營。”2026年上半年，公司先進制程電鍍液業務正處於從“技術突破”向“規模化量產落地”的關鍵階段。“我們大馬士革銅互連工藝鍍銅添加劑，鈷制程電鍍基液，已在主流晶圓客戶端小批量量產，同步在頭部存儲客戶端驗証導入。”向文勝介紹，目前在一些客戶端，公司產品與國外競品基本是“一半一半”的供應格局，“不是客戶不願意切，而是在等我們的量足夠大、成熟度足夠高。這個過渡期是必經的。”

在向文勝看來，材料企業的競爭，最終是人才和機制的競爭。“我們最核心的資產不是專利，不是文件，是人。”他直言，企業不能把研發人員當“賊”一樣防，做樹脂的不理做配方的，做研發的不讓見客戶，“這怎麼可能把東西做好？”艾森股份選擇了一條相反的路：鼓勵不同團隊之間交流，讓做樹脂的人懂配方，讓做配方的人去見客戶，給核心技術人員股權激勵，讓產品產業化后的收益與團隊直接挂鉤。

“再偉大的事業都是人做出來的。”向文勝說，“如果團隊散了，再多的專利和文件也是空的。”（記者 程雪兒）