“對國企而言，找人談話說升職容易、講免職難干，弄不好會鬧很大矛盾。但中化職工的市場化意識很強，前段時間要淘汰幾個高級崗位，員工都表示理解，並很快投入到新的崗位。”中化集團董事長寧高寧告訴記者。能者上、庸者下，深化用人制度改革一直是國企改革的“老大難”。近年來，中化集團大力推進選人用人機制改革創新，有效保障了公司轉型升級的順利進行。

　　砸掉“鐵飯碗”，崗位能上能下。在中化集團，績效評價體系成為干部員工的“賽馬場”，優勝劣汰已成共識。想要得過且過，不行！集團推行全員績效管理，始終堅持嚴格的等級強制分布，C類要處罰、D類要淘汰，保持隊伍活力。對於關鍵崗位人員，還建立起“基於評價的退出機制”，僅2016年至今，就有18名關鍵崗位人員通過綜合考評被降職或淘汰。

　　注入“新活水”，員工能進能出。中化集團以能力為導向，重點聚焦專業化、國際化、轉型領域人才，先后從陶氏、巴斯夫等跨國企業引進關鍵崗位人員近50人。與過去國企給外界留下的“靠資歷吃飯”“靠年頭升級”印象不同，中化集團不拘一格選人才，大膽使用政治素質過硬、經營管理過硬的年輕干部。目前，集團271名關鍵崗位人員中，“70后”有115人，佔比42%，並已涌現出25位“80后”。集團還實施“中化新動力”工程，建立青年人才、年輕關鍵崗位、年輕正職領導人員三層次干部梯隊培養體系，促進年輕干部接受新環境挑戰，豐富“實戰”閱歷。

　　打破“大鍋飯”，收入能增能減。以前，國企薪酬分配存在平均主義現象，干多干少一個樣，影響企業的活力和競爭力。中化集團在收入分配領域始終堅持“業績升、薪酬升，業績降、薪酬降”的市場化收入分配理念，提出並建立“六維激勵體系”，既涵蓋短、中、長期的激勵模式，又體現了物質激勵和非物質激勵並重。譬如，在短期激勵方面，加強員工績效獎金與個人績效、公司業績間的挂鉤力度，有效識別創造價值的核心團隊和骨干人才，拉開績效獎金差距﹔中長期激勵方面，推出價值激勵類、業績激勵類、利益綁定類三大類型激勵機制，推動下屬企業嘗試股權激勵、超額利潤分享、項目跟投、科研分紅、風險抵押金等市場上較為先進的中長期激勵實踐，鼓勵各單位挑戰超額業績、分享增量收益。2016年，中化集團下屬二級單位中薪酬資源增長最多的單位同比增長超過10%﹔但同時，受外部市場環境、去庫存要求等因素影響，也有3家經營單位薪酬資源同比下降超過10%。

　　改革帶來新活力。2017年上半年，中化集團利潤總額達93.9億元，創歷史同期新高。“集團改革發展過程中，大家很少抱怨，而是充滿了正向、積極的期待，希望把工作做好。”寧高寧說。

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