張江高科總經理葛培健

　　《中國經濟周刊》 記者 程子彥 | 上海報道

　　（本文刊發於《中國經濟周刊》2017年第17期）

　　自2014年以來，隨著科創中心、張江科學城以及綜合性國家科學中心等一系列重大歷史機遇的到來，張江高科經歷了轉型發展的啟動—謀篇布局—全面布局，三年業績持續增長，“科技地產商、產業投資商、創新服務商”的三商模式成型並逐步深化協同發展。2016年，該公司實現歸母淨利潤7.27億元，同比增長51%，淨資產收益達到9.18%，利潤業績及增速創公司歷史新高。張江高科總經理葛培健在接受《中國經濟周刊》記者專訪時表示，雄安新區的設立標志著傳統園區開發模式的終結。

　　張江高科的“房東+股東”轉型樣本

　　《中國經濟周刊》：張江高科決定由單一的產業地產業務向“科技地產+產業投資”的角色轉變，是出於怎樣的考慮和契機？

　　葛培健： 2014年我所接手的張江高科，淨資產收益率長期低於6%，在資本市場已經失去了再融資的功能，面臨被資本市場邊緣化的窘境。一個被資本市場邊緣化的上市公司，是難以擔當科創中心建設使命的。上市公司是利潤的“奴隸”，所以首先要學會生存，張江高科必須得恢復再融資的功能。

　　我與團隊一起認真剖析了過去的商業模式，根據實際情況，找准當時商業模式的痛點，尋求轉型發展的內在動力。經過反復思考論証，我們敲定了轉型發展“新三商”的商業模式。

　　《中國經濟周刊》：2016年度，科技地產實現主營業務利潤4.02億元，投資收益實現7.97億元，您對這個成績滿意嗎？

　　葛培健：我為我的團隊取得如此驕人的成績感到驕傲，這彰顯了張江高科團隊超強的戰斗力。當然，轉型發展目前仍然是在起步階段，未來張江高科還是要進一步體現科技地產與產業投資“雙輪驅動”。“十三五”期間，張江高科一定要在三商聯動上尋求更大的突破。例如，要努力提升客戶服務能力，以服務實現創收。現在的租賃收入是5.9億元，我們要努力培育和提升租金收入，爭取在“十三五”期間達到10億元。

　　《中國經濟周刊》：張江高科的投資收益佔了利潤總額的50%以上，轉型發展的階段性成果已經呈現。未來張江高科將如何重點布局呢？對於您個人而言，最大的挑戰是什麼？

　　葛培健：2016年公司依托科技地產與產業投資兩大主營業務貢獻，實現歸母淨利潤7.27億元，同比增長51%，淨資產收益達到9.18%。逐步改變了之前以工業地產開發運營為主導的“高投資、重資產、慢周轉”模式，向“股權化、証券化、品牌化”轉型。2016年公司科技地產實現主營業務利潤4.02億元，同比增長78%﹔投資收益實現7.97億元，同比增長19%。在利潤結構中，產業投資與科技地產利潤貢獻並駕齊驅，體現公司從房地產公司向高科技投資公司轉型初見成效。

　　未來我們將進一步圍繞張江科學城的總體規劃進行布局，特別是張江高科擁有的張江西北區24.11公頃（10幅）產業用地、13.9公頃綠地的城市更新空間。我們要按照“功能倒逼形態”的要求，圍繞綜合性國家科學中心深耕細作，提升品質，打造適合科學家、創業者思考和創新的地方。

　　最大的挑戰就是時間。張江高科的發展面臨著千載難逢的歷史機遇，所以始終要求自己保持創新激情。我們已經率先在浦東探索與鎮級產業園區開展“鎮企合作”，同時引入“銀企合作”，共同為科創中心建設新空間。

　　《中國經濟周刊》：從2014年7月投資點點客后，之后還投資了喜馬拉雅、天天果園、唱吧、七牛、螞蟻金服等一批企業，您在選擇企業“投資”時的標准是什麼？

　　葛培健：我選擇企業的標准有三個判斷依據，一是團隊的專注性，二是團隊的協作性，三是專業機構的評估報告。舉個例子，2014年7月，我第一次去考察點點客，這家企業注冊在張江，但當時已經離開了張江。我和點點客的創始人黃夢交流，感覺他們團隊雖然並不是出身互聯網，但是非常專注。當時我有一種預感，互聯網的風口要來了。為了証實我的判斷，我與團隊一起請教了點點客的券商。從我對點點客的投資過程，可以反映出我們團隊的投資傾向，我們投資非常看重團隊的專注，同時注重投資的前瞻性。當然，投資並不是完全靠一腔熱血的，需要聽取專業的意見來完善自己的觀點。

　　對於下一步的投資策略，我會辯証地把握投資方向，以科技類和創新類為主，傾向於對接國家戰略，脫虛就實，關注能夠真正體現張江模式的企業，突出國家大研發設施集群的作用，重點聚焦培育與打造一批具有全球影響力的本土引擎企業。我希望更多原始性、領先性的創新企業能夠誕生在張江。

　　園區開發運營要去房地產中心化

　　《中國經濟周刊》：今年3月，習近平總書記對上海科創中心提出了兩大戰略，即全球視野+國際標准，您認為上海在對標國際、打造全球科創中心方面，還有哪些短板需要克服？

　　葛培健：建設科創中心的短板，既有硬環境也有軟環境，我相信,按照張江科學城的總體規劃, 硬環境一定有很大改觀。軟環境方面，尤為突出的是科創的體制機制如何跟上。我個人建議，我們要堅定地打國家戰略牌。張江擁有國家自主創新示范區、自由貿易試驗區兩大國家戰略，這是未來浦東、張江實現差異化競爭的行動導向。上海自貿區的關鍵詞就是開放，科創中心的關鍵詞是創新，要通過開放促改革、通過開放促創新。要依靠自貿區的開放來破解影響科創中心的體制和機制瓶頸。而兩大國家戰略深度疊加、聯動發展，就是解決影響張江科創中心體制機制對標國際的重要切入口。

　　《中國經濟周刊》：雄安模式的出台，對張江今后的發展是否有借鑒意義？

　　葛培健：國家設立雄安新區，其意義更多的是體現在制度創新、模式創新，有別於深圳、浦東的全新的“改革開放”。而這種新變量，對園區開發而言，同樣是顛覆的、革新的。最重要的意義就在於，標志著傳統園區開發模式的終結，園區開發進入轉型發展的新時期，即從土地財政向稅收財政的轉變，從房地產開發向產業創新引領的轉變，從土地資源買賣到創新資源流動的轉變。雄安新區的設立從一開始就決定了，雄安新區不可能走房地產開發的老路，而是要成為中國制度創新、模式創新的“新高地”，園區開發運營要走產業引領、創新驅動的新路，要去房地產中心化。這也從另外一個角度佐証了我們“房東+股東”模式的前瞻性，即保留租金收入，把房地產的買賣收入靠投資收益來替代，又切入了整個園區科創企業全生命周期，來最大限度地分享園區企業全生命周期的價值。

　　國企改革下一步是解決主人翁到位問題

　　葛培健（右）在中國經濟論壇上發表演講。

　　《中國經濟周刊》：您曾講過，國有資產最大的流失是人才流失，科創中心建設的最后一公裡也是“人才”，張江高科是如何解決人才難題的呢？

　　葛培健：人才對於體制內企業是沉重的話題、古老的話題，也是一直未解決的問題。體制內企業的核心團隊、領軍人物絕對是稀缺資源，問題是我們對這些稀缺資源重要性的認知是否到位？是否真正把他們當作第一動力、第一資源？

　　在我看來，確實要事業留人、感情留人，但隨著人才結構的低齡化，股權留人、待遇留人的權重將逐步提升。如果說此前的國企改革是解決了所有者到位的問題，那麼接下來就是解決主人翁到位的問題。讓員工人人都是經營者不停留在口號，而和企業發展命運緊密相連。近三年來，張江高科在超額淨利潤基礎上探索中長期激勵機制，並爭取試行職業經理人制度，探索國有上市公司市場化選人用人的長效機制。

　　《中國經濟周刊》：您是一位老團干，五四來臨之際，您對青年有何建議？

　　葛培健： 我就是5月4日到的張江高科。公司一直在為年輕人提供更多的平台、為年輕人提供公平的機會努力，比如公司所有的中層干部都是PK產生的，這樣就是給年輕人更多的機會，讓他們有機會能夠實現自我價值。

　　對於創業青年，我認為，當前的雙創已經打造出了一個非常良性的創業氛圍，我們要抓住全球產業鏈、價值鏈、資本鏈的重構，著眼第六次科技並購浪潮，像“國球”擁有強大的群眾基礎一樣，讓“科技冠軍”產生在我們今天的雙創大軍中。

　　《中國經濟周刊》：張江高科的“十三五”戰略已經印發到全員，這個做法是基於什麼考慮？就您個人而言，這樣的規劃有什麼樣的意義？

　　葛培健：沒錯，人手一冊。因為我認為國企需要有打造百年老店的志向和決心。張江高科已經上市20年了，但是要打造百年老店、實現可持續發展，未來的路很長。在這條很長的路上，最重要的就是，不要因為國企領導人的變遷而影響一張藍圖干到底的決心。讓群眾來監督未來“十三五”規劃的實施，保証一張藍圖干到底，這也是一種傳承機制，是企業可持續發展的強大基石。

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