一帶一路小像：國際化先行者張瑞敏

“一帶一路”國際合作高峰論壇已經開幕，作為此項倡議的發起者和全球第二大經濟體，中國再次令世界矚目;而作為第二大經濟的支柱和靈魂，中國企業和中國商業領袖也吸引西方媒體聚焦。

與此倡議不謀而合，早在16年前，海爾就在“一帶一路”沿線率先布局。2001年海爾進入“一帶一路”的“橋頭堡國家——巴基斯坦，海爾投資興建的“海爾魯巴經濟區”是中國首個揭牌的國家級境外經濟合作區，並已經為廣大巴基斯坦消費者提供了數以百萬的本地化白電產品，大大改善了當地群眾的生活品質;2016年海爾再加碼，在“一帶一路”核心國家俄羅斯建廠。

2014年9月，“一帶一路”倡議首次被提出后，中國企業將其視為國際化的絕佳機會。海爾集團提前布局，對企業來說是巨大的挑戰;對掌門人而言，則需要其高瞻遠矚的戰略眼光。

西方商界和媒體好奇海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏、中國商界津津樂道的“張首席”究竟何人?

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改革開放后的中國商業發展史中，有太多企業掌舵者各領風騷數年，但唯有張瑞敏一直挺立潮頭。阿裡巴巴集團掌門人馬雲也直言，就管理而言，在中國隻有張瑞敏知道自己在做什麼，知道企業要什麼。

兩個頗具沖突感的鏡頭勾勒出張瑞敏鮮明的性格。

“和你們偉大的作家列夫托爾斯泰說的一樣，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”“我上中學時看契訶夫的小說《套中人》，現在感觸很深，許多企業就如同套中人，想的是千萬別出亂;每個員工成了套中人，沒有市場的敏銳感。”

2017年1月，張瑞敏與一帶一路沿線國家俄羅斯聯邦儲蓄銀行赫爾曼.戈夫交談是如此的畫風。一個多小時的交流中，張瑞敏不像是與來訪者交流了他們專程要學習的“人單合一”管理模式，更像是帶著一群俄羅斯人，重溫蘇聯和俄羅斯時期的經典著作。

在商業領域，張瑞敏是讀書破萬卷的最典型的“知識分子”。從諸子百家到彼得·德魯克、小艾爾弗雷德·錢德勒在內的管理學家，張瑞敏信手拈來。

不過儒雅的知識份子的形象，被一個電影鏡頭所顛覆，今年3月著名導演吳天明以張瑞敏為原型拍攝的電影《首席執行官》經典再現，“砸冰箱”的場景被復原。1985年，張瑞敏查驗庫房裡的400多台冰箱，發現共有76台存在缺陷。為了警示員工、建立零缺陷質量體系，張瑞敏砸掉所有問題產品。

張瑞敏深知紙上得來終覺淺，行動中更要做巨人。讀書指導了其的決策，從書中汲取了養料轉變為了先進的戰略管理經驗的執行力。一動一靜保証了海爾戰略的高度和決策的速度。

擅於造鐘的管理大師

砸碎冰箱提升品控水准，體現了張瑞敏追求極致的和雷厲風行的行動力。但在管理中，張瑞敏扮演的角色是“造鐘者”，而不是“報時者”，也就是說作為管理大師，張瑞敏更傾向於激發員工潛能，幫助其尋找解決問題的途徑，也就是中國傳統文化中所說的“授之以魚不如授之以漁”。

海爾管理哲學的核心是“企業即人，人即企業”。自上世紀八十年代創業以來，張瑞敏在海爾的管理實踐中堅信始終聚焦於充分激發員工的創造力、挖掘員工的潛力，堅信人是企業唯一能夠增值的資產，企業最重要的就是兩部分人，內部是員工，外部是用戶，海爾模式創新的主線就是讓內部員工與外部用戶的零距離，也就是被業界所沿襲和模式的“人單合一”模式。

海爾的兼並也與眾不同，並不單單是投入資金和技術，而是輸入管理理念和企業文化，用無形資產盤活有形資產，以海爾文化激活“休克魚”。張瑞敏認為如果一個企業的運作，一切以數為中心，一切以完成指標為中心，那一定是有限的，就算做了全世界第一，也會落下;如果是以人為本，以人為中心，企業一定是無限的成長，因為人的價值是無窮的。

海爾文化激活“休克魚”的案例在1998年被寫入哈佛案例庫，張瑞敏也成為第一個登上哈佛講壇的中國企業家。

2016年6月，張瑞敏被耶魯大學管理學院授予“傳奇領袖獎”，成為年度唯一獲獎的中國企業領袖。師者，傳道、授業、解惑，張瑞敏不僅成為員工潛能的激發者，也為啟迪中國企業、乃至全球企業的商業智慧做出了杰出貢獻，這也是其在全球關注度持續不減的原因。

張瑞敏的三座高峰

到如今，張瑞敏帶領海爾連續爬上了三座山峰。

第一座山峰是建立中國制造在全球市場質量口碑。砸冰箱事件是張瑞敏提升企業質量品控要求的縮影。對於產品質量，張瑞敏提出的要求極為苛刻。日本知名企業要求洗衣機的無故障運行次數為5000次，海爾在企業標准中規定洗衣機的可靠性運行周期7000次才算合格。基於此，海爾洗衣機不僅在國內1000家大商場穩居市場佔有率之首，而且成為中國出口日本洗衣機最多的企業。海爾人說，若要國際化，先要標准化。誰擁有國際先進的標准和技術法規，誰就將是全球貿易競爭的贏家。

第二座山峰則是海爾驅動之下中國的國際化。進入國際市場大多數中國企業採取低價策略，這使中國制造進入了低價競爭的惡性循環。與這些企業不同，海爾先難后易進入海外市場之初，採取了縫隙產品戰略，提供當地品牌沒有做、但是用戶又有需求的產品，如電腦桌冰箱。海爾走出去伊始就選擇了美國，而不是外界認為很容易就進入的欠發達國家市場。

從全球化的布局來看，至此，海爾已在全球擁有10大研發基地(其中海外8個)、7個工業園、24個制造工廠、24個貿易公司，初步形成了設計、制造、營銷“三位一體“的本土化發展模式，為全球化品牌發展提供持續動力。海爾率先國際化，意義深遠，不僅完善了海爾的全球化布局，也為中國企業出海提供了信心和借鑒的模板。作為公認的中國制造的代言，海爾品牌為中國企業的國際化做背書、鋪平了國際化的道路。

第三座大山則是商業模式的創新。2015年7月4日，國務院印發《國務院關於積極推進“互聯網+”行動的指導意見》。

張瑞敏在2014年8月在“中歐國際工商學院20周年校慶系列活動之大師課堂”上就提出了互聯網對於產業的顛覆意義，呼吁企業為以用戶為中心，變大規模制造為大規模定制;倡導企業要順應互聯網時代的變革“去中心化”，把員工的領導從過去的上級變成了用戶，顛覆企業內部的科層制。此外張瑞敏還強調互聯網帶來的“分布式”，意味著資源不局限於企業內部而是來自全球。

第一個吃螃蟹的人一定會面臨風險和非議，但張瑞敏順應互聯網時代的變革，為中國企業的“互聯網+ ”變革破局。體現了企業家的遠見和擔當。