近日，前長江商學院副院長廖建文教授首度以京東集團首席戰略官的身份，在京東創新大賽上發表公開演講，分享他對於企業創新與競爭、零售新格局的思考。他表示，競爭趨優會走到模仿，競爭求異才能走到創新﹔競爭最好的標准不是靠近對手，而是如何更好的滿足客戶的需要。在消費和科技快速變化的今天，零售與零售的基礎設施正在被改變。我們更應該站在行業終極看現在，定義未來，超越競爭。與其求好，不如不同。

以下是廖建文演講全文：

非常高興看到關注京東創新的同事們，在此見証“京芽”創新項目的評選，特別希望在不久的將來不僅看到京芽，還能看到京苗、京樹。京芽是創新的起點，我也非常贊同今天會議的主題——沖破邊界，新動未來。這裡有兩個重要的概念，邊界、未來。創新有非常多的形式，有產品創新、流程創新、商業模式創新、管理創新，有一系列不同的創新，創新還有漸進式、激進式等不同形式的創新。

今天我要分享如何理解突破邊界，如何定義未來的創新。

這個“創新”，和一般講的創新不太一樣，為什麼在這個時候講創新，這與當前零售所面臨的時代有關系。今天零售所面臨的變革時代，智能化改變零售時代裡，我們應該思考另一類創新，這類創新的思考不會否定在座思考的創新，但是我希望挑戰在座每一位思考，來談另一類創新。這類創新能夠真正達到定義未來，超越競爭的創新。這種創新真正能去詮釋一個企業成功和失敗。

看一個簡單的例子，2007年之前看不同手機，問在座喜歡什麼手機，毫無疑問，你會想到摩托羅拉、諾基亞。在2007年的時候諾基亞有很多新產品，都在不斷的滿足各種用戶的需求，諾基亞的思維模式是：白領需要什麼手機，不同用戶需要什麼手機，不同手機滿足不同需求，導致產品多樣化。2007年出現了另一類手機，iPhone。為什麼諾基亞沒有想到走蘋果這種形式呢？而蘋果手機的出現重新定義了手機行業，今天大家知道手機行業裡90%的利潤被蘋果手機一家佔領。蘋果進入手機行業沒有模仿、跟隨諾基亞做的手機，甚至做更牛的手機，而是重新定義了行業，改變了這個行業的規則。

再來看，福特的T型汽車，從上世紀開始，它定義了汽車行業的標准，到今天出現了無數車，所有的車，看過去汽車行業100多年的發展歷史，基本的框架沒有發生太大變化，無非把排氣系統做得好，做內飾，僅此而已。競爭的結果導致三大企業、全球領先的企業，但是沒有想到改變汽車行業的不是這三大汽車企業，而是沒有做過汽車的特斯拉。它對其他行業的改變，包括無人駕駛對汽車的改變，不是改變汽車本身，而是汽車生態系統和價值鏈。這個改變和原來傳統汽車所有的競爭優勢都不相關。而同時，對於新進入汽車行業的特斯拉講，它沒有思考福特怎麼做車，沒有思考如何把車做一個超越福特的性能，而是用一個全新的創新思維改變汽車行業的游戲規則。

我們講索尼專賣店，傳統專賣店的游戲規則是把產品陳列在貨櫃上，通過什麼形式使用戶瀏覽更多的產品，產生銷售機會。在《喬布斯自傳》中，喬布斯講述了他如何進入零售行業，為什麼蘋果進入零售行業一下子改變了零售行業的規則。當時蘋果進入零售行業時，請的第一個零售CEO是做傳統零售的，在倉庫裡面，這位CEO秘密把零售終端搭建好，喬布斯沒有通過，重新設計。今天蘋果的零售店成為全球每平方米銷售額最高的零售店。蘋果零售的游戲規則不是按傳統的零售概念來，而是如何讓用戶體驗產品。在我們來看，傳統零售，今天的AZONGO，它改變的不僅是零售類場景，而是科技完全被改變。

在京東，劉總從線下走到線下時融到第一筆錢，那時候當當如日中天，當時的電商環境，今天的京東是后來者。大家可以想象，我們認為互聯網是輕模式、輕資產，但沒想到劉總決定把融的錢用來自建物流，恰恰是這樣，冒天下之大不韙干物流奠定了物流持續發展的競爭力。也意味著，當時京東沒有看當當網怎麼做，其他電商怎麼做，而是看到行業的終極，我們該怎麼做。今天我們的物流成為公司持續成長的立足之本。

競爭求異與競爭趨優

其實這幾個創新，很大程度上沒有模仿，沒有跟隨競爭對手怎麼做，而是重新打破行業的邊界，重新定義我們的未來。這裡面代表了兩種不同的競爭思維，競爭趨優還是競爭求異，當競爭求異的時候我們反而做的更好，競爭趨優會走向同質化。這代表了這種不同競爭的思維模式，我們如何思考競爭，決定了我們如何競爭。當我們競爭趨優的時候，我們的關注點是競爭對手，我們競爭對手怎麼做，我們怎麼做，這隻能跟競爭對手靠得最近，但是無法超越，也使得我們慢慢失去了對消費者的關注，把超越競爭對手變成我們競爭的目的，而結果是競爭的趨同化。競爭最好的標准不是靠近對手，而是我們認為什麼是適合客戶的，什麼能夠創造新的行業。

今天對京東來講，這種思維改變尤其重要，因為我們面臨的競爭對手，真正超越競爭對手的不是跟京東做的一樣，而是跟京東做的不同，在創新層面要跳到更高層面思考問題，如何去創新，而不是模仿。

競爭求異才能走到創新，競爭趨優會走到模仿。

與其更好，不如不同。

這兩個層面的思維邏輯決定了我們如何定義競爭的問題，而這種競爭的思維在當下這個時代變得尤其重要。為什麼？因為零售的本身面臨一個新的時代變革。我們經常講這是一個最好的時代，也是一個最糟糕的時代。最好的時代是一切皆可能，永遠不變的是變化本身。最糟糕的是當你延續過去的商業模式，你會變得最糟糕，在變化的時代，過去的商業模式都會面臨挑戰。

這意味著我們首先思考一個核心問題，今天零售處在什麼時代，我們思考什麼樣的創新？如果把零售和汽車行業做類比，今天我個人認為，今天的零售行業相當於過去的汽車行業一樣，過去汽車100年沒有發生變化，今天電動汽車、無人駕駛重新定義汽車行業，它不僅是把汽車變成了一個電腦加四個輪子，更重要的是讓整個汽車的系統、生態體系發生改變，這種改變的結果，會形成新的行業標准，而新的行業標准形成之后會出現新的創新。

講到零售，最近的10年、15年也面臨同樣的問題，今天我們講人工智能，所有的技術，其實在根本上都在改變我們零售的基礎設施。

具體講，有幾個方面的變化，當然很多人會講，零售的本質是不變的，成本、效率、體驗，這沒有問題。這個行業的本質不會變化，但是什麼會發生變化？創造行業本質的價值方式和獲取價值的方式在發生變化。這個變化有兩個驅動因素：消費變化和技術變化。

消費代表幾個方面，第一，消費者需求的多變化、多場景，第二，代表消費者的參與感，第三個是消費者個性化的需求。這使得未來的零售必須走到“千人千面”。為什麼所有行業都在談“精”這個概念，精准醫療、精准健康、精准農業。“精”意味著需求的顆粒度變得非常小，由工業化時代的規模經濟走向單元經濟。技術的變化，所有的場景數據化，結果形成數據的網絡協同，最終走到智能。

回想傳統行業，未來所有的運能由人工智能驅動。為什麼零售以后的10到15年基礎設施將發生變化，這意味著整個行業要重新定義，重新定義的結果，思考創新的時候，不應該僅僅延續過去零售的游戲規則。如何思考創新，這種創新改變行業的邊界，重新定義我們的未來。

這種變化，以至於價值創造方式由過去鏈條式變成組合式，通過高效的智能化的手段把價值鏈不同的環節有機組合，而這種組合不僅賦能京東的零售場景，還能賦能其他零售場景，使得京東更加開放。

未來京東的創新不僅是思考零售創新，更是如何創造未來的零售設施。

深挖確定性與開拓可能性

對初創企業講可以在白紙上畫美好的圖畫，對京東這樣的企業講，在過去十幾年沉澱了非常不錯的基礎設施和競爭優勢，一方面深耕零售，另一方面創造新的基礎零售設施。這意味著對一個企業挑戰非常大，一方面深耕，一方面要探索。在動蕩的時代，動蕩本身不可怕，可怕的是延續過去的邏輯。這個邏輯一方面會面臨兩方面挑戰，一條線裡面，過去的邏輯，在為我們創造現金流和利潤，過去的邏輯服務我們的客戶，同時我們要定義新的行業，定義新的場景，這個場景能夠改變現有的行業，這是非常非常重要的矛盾兩方面。

對於京東這樣的企業講，如何深挖確定性，同時開拓可能性？

確定性代表什麼？確定的商業模式，確定的業務需求，確定的競爭手段，確定的運營模式。開拓可能代表當零售發生大變革的時候，當技術發生大變革的時候，它提供了重新定義行業的可能性，對於我們的企業來講面臨兩個非常強烈的矛盾，這裡我們可以把它比喻為“海軍與海盜”的矛盾。深挖確定性代表系統性、規范性模式，深耕已知的市場，深挖確定性，這是海軍的模式﹔海盜的模式，代表靈活性、對風險的承擔，海軍的模式代表對風險的降低。

在今天面臨的挑戰是，如何既有海軍同時有海盜，相信在座的各位屬於海盜。海軍和海盜，一方面強調業績，另一方面強調新機會，一方面強調系統，同時強調變化，一方面強調結構，一方面強調混亂，一方面擁抱風險，另一方面降低風險。公司文化層面如何處理海盜和海軍關系，如何給在座海盜們一個空間去擁抱風險。這是一個重要的課題。

面對未來的零售，當零售發生變革的時候，如何像谷歌X一樣，找到下一個激動人心的機會。谷歌X定義的方式方法，三個圈，第一個是，至少影響十億人，沒有影響十億人的機會不要談﹔第二，有一個技術突破﹔第三，全新的方法。以至於在谷歌X裡面，它的項目一出來，就能改變一個行業。比如要解決WiFi和系統問題，不是去修基站，而是利用熱氣球，比如利用隱形眼鏡片傳遞健康等數據和信息。為什麼這三個圈交叉是創新呢，它改變的不是流程，而是重新定義邊界。我跟谷歌X的主任聊天說風險是不是很大，他說恰恰更低。打個比方，讓凌晨凱設計汽車，設計到250邁，在現有的引擎上面增到250邁，如果給到1000邁一小時的時候，必須把過去所有汽車引擎邏輯推翻，重新設計。

人的思維，行業邊界被打破，往往是我們重新定義未來的機會，而不是依賴過去定義未來。今天我們在零售階段，當零售重新被定義的時候，我們更應該站在未來看現在，對行業終級未來判斷。思維邏輯不應該是站在現在定義未來零售，這是對海盜們的建議。

有道無術、術尚可求，有術無道，止於術。創新是一個術，術和道的關系在哪，當對未來戰略看非常清楚的時候，術可求，沒有道，術只是術，沒有對行業有改變，創新不應該僅局限於實用主義，更重要的是源於熱愛、好奇和改變世界的勇氣。前面講的幾個例子，特斯拉、手機、做物流，都有重新定義行業的勇氣，也代表了對行業深刻的洞見和遠見。

真正定義未來的方式是創造未來。所以什麼是京東下一個BIG THINGS？

2月份劉總開年大會的講話裡提到一個很重要的概念：京東過去一切規零，京東成就過去12年，是因為京東的決策，京東做物流，物流成為京東的BIG THING，什麼定義京東下一個未來，這是對我們自己的挑戰，也是對京東的挑戰。

最后我想分享給大家一個視頻《瘋狂的人》，大家可能非常熟悉這個視頻，早期蘋果創業的時候一個廣告，希望在座的有那麼幾個瘋狂的人，創造下一個京東BIG THINGS。

今天京東在零售的地位，處在零售行業的轉折期，希望我們重新定義未來，希望我們每一個人都有創新的思想。

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