2022年8月底，市場調研機構Omdia公布了最新的全球電視市場數據——2022年第二季度海信系電視全球出貨量份額排名第二，僅次於三星。而在去年年底，海信的位置還排在“第四”。海信與三星市場份額的差距也就此一舉縮小到7個百分點。

“永遠不要浪費一場危機”。海信用最新的收獲，形象地詮釋著這一企業生存最基本的法則：優秀的企業總是能夠在危機的壓力之下加速“進化”，甚至“逆襲”。

但要講清楚海信“逆襲”的故事，疫情並不是一個最恰當的敘事窗口。一切，可能要從2006年開始。

就是在那一年，海信將“大頭在海外”上升為戰略目標。就像這個直白的表述本身一樣，支撐海信的信念是朴素的。那是中國入世的第5個年頭，全球市場像一片巨大的藍海充滿“誘惑”。而國內市場與洋品牌的較量則讓它充滿了信心，它相信自己可以像曾經學習、追趕的對象“索尼”“三星”那樣，在全球獲得成功。

這不只是海信的選擇，那個時段幾乎所有國內的行業龍頭都高調地提出了國際化的目標。但十多年之后，回頭再看，真正兌現的鳳毛麟角。應該說，作為全球市場的后來者，很多企業都低估了全球化的難度，包括海信。

國內經驗的水土不服，自主品牌與OEM之間的利益取舍，當地消費者固有的偏見，更別說文化的差異……一個個難關橫亙在前。與很多企業不同的是，海信一次次地跨了過去。

是什麼讓海信一路闖關？答案同樣很朴素：“本土化”。在海信看來，全球化和本土化就好似一枚硬幣的兩面。要成為全球化的企業，就必須關注不同市場的本地化需求，並提供相應的差異化產品和服務。同時，全球化也是不斷提高全球配置資源能力的過程，隻有全球化，才能更好地實現本土化。

正是這份本土化的堅持，讓海信在一個個區域市場不斷脫穎而出，向著“大頭在海外”的目標，堅定前行。

自主品牌出海

如何“本土化”？自主品牌出海是前提，是海信全球化進程中不容討論的“紅線”。“海信不要沒有自己品牌的國際化，隻有堅持自主品牌，才可能本土化”，每一個踏上海外市場的海信人，都會將其當作必須堅守的底線。

今年7月底，谷歌攜手凱度發布《中國全球化品牌50強》榜單，這是一份對全球11個市場的86萬余名消費者進行訪問而得出的榜單，呈現出全球消費者心目中的品牌吸引力。海信再次交上了一張表現優異的答卷——連續6年躋身中國全球化品牌10強。

堅守贏得回報，但每個置身其中的人回想起來都會慨嘆：這條路真難啊！海信國際營銷常務副總裁方雪玉還記得2009年剛到歐洲開拓市場那會兒，凌晨5點從比利時出發開8小時車去德國見渠道商，結果對方隻給了他們半個小時時間，甚至連產品都沒看就匆匆結束了會面。

如今，海信的品牌不再是一個需要被認識、被反復解釋說明的LOGO，它已經成為拓展市場的利器。歐洲、北美、澳洲、日本……海信不僅在一個又一個國家、地區打開了局面，還躋身“前排”。在澳洲，每10台冰箱就有2.5台“海信造”，每10台電視就有2台海信造﹔在北美市場，今年上半年，海信電視銷量市佔率穩步提升至12%，其中加拿大、墨西哥市場排名提升至第二﹔在日本，海信系電視合計銷量市佔率持續提升至32.2%。

海信還依靠品牌影響力，在高端產品出海上實現突圍。讓海外消費者信任中國品牌難，而讓他們接受中國品牌的高端產品更難。從用低價打開市場到進入高端市場，這一步，海信用了10年。

海信家電集團順德研發部總經理朱嘉偉回憶說，2016年以前，海信冰箱賣的大多都是利潤微薄、客戶黏性低的小冰箱，隻能以招投標方式進入Costco、沃爾瑪，在美冰箱業務經常是跌宕起伏的，波動率非常大。這種情況直到2018年海信開始推高端產品之后得到扭轉。現在，海信以戰略合作、產品聯合設計的方式進入Best Buy、Lowes等主流渠道。

同時，海信憑借激光電視產品，首次在中國企業中實現了將售價近萬元的消費電子產品銷售給海外高端消費者。今年1-7月，海信激光電視海外市場的銷量已超去年全年。

求解一個又一個“未知”

如今，北京時間晚7點已經成了海信一個十分重要的時間點。因為時差的關系，隻有在這個時間，海信在全球各主要業務大區的負責人才有條件同時上線參會，而避免有的地方是深夜或凌晨。

最不起眼的日常細節，卻最直觀展現了海信“本土化”的努力。實現研產銷本土化，開發出適銷對路的產品、贏得當地消費者口碑。隻有實踐過的人才會知道，要讓這套體系完美運轉起來從而實現目標，需要面臨多少未知的難題、經歷多少文化的磨合。

為開拓非洲市場，在非洲待了多年的海信國際營銷副總裁劉斌是最有發言權的人之一。2013年前后，在以自有品牌逐步打開了非洲尤其是南非市場之后，海信決定在當地建設工業園，更好推進本土化。在當地人看來，有沒有工廠是一家企業是否想在當地扎根經營的重要衡量標准。

在中非基金的共同參與下，工廠建設順利推進，但讓劉斌沒想到的是，日常生產經營卻經常“卡殼”——每到剛發完工資的那幾天，很多工人就不來工廠上班了。“非洲人沒有存錢的習慣，一發工資就會馬上花掉，我們據此拿出相應的管理方案，慢慢才好起來。”劉斌說。

類似的例子，幾乎每一位沖在一線的海信國際營銷工作人員都能講出一大堆。就好像游戲中“打怪升級”一樣，每解決一個問題，海信就成長了一分。但這是一條隻有起點沒有終點的旅程，每步入一個新的發展階段，都會有新的課題需要面對，全球本土化能力需要不斷進化和完善。

2021年9月在歐洲市場的那次遭遇，讓海信海外供應鏈管理總經理張曉東至今想起仍捏了一把汗。彼時，從中國青島發出、原本兩周前就應該到達歐洲港口的一批原材料，遲遲不見蹤影。當時正值歐洲的電視銷售旺季，工廠一旦因斷供停產，損失難以估量。聯系船運公司后得知貨物竟然因為希臘罷工而滯留在了當地，但海信並沒有及時被告知。張曉東連夜與船運公司、歐洲供應鏈團隊商量方案，最后決定“走陸運”，但成本卻高出了一倍。

這再次讓海信下定決心要加快推進廣義的“端到端”的供應鏈能力建設。近年來，海信持續強化研發和制造的本土化能力，布局了日本、美國研發中心，用於滿足北美市場冰箱、洗衣機、烤箱和空調等家電產品需求的墨西哥第二家工廠，泰國空調生產線，印尼電視生產線。

越來越多區域研發和生產中心的布局，意味著資源配置的方式有了更多、更優化的可能。而有了足夠的供應鏈能力，才能將“可能”轉變為“現實”。“比如，未來面向歐洲消費者需求的產品，不再經過總部流程周轉，而是通過供應鏈整合本地的制造加工能力，直接交付消費者。”張曉東介紹，而其中就包含供應鏈的信息化能力提升。

今年4月，海信南非工業園首批交付英國市場的冰箱，正式在英國市場開售。這是海信南非制造首次出口至歐洲市場，是海信產業鏈資源全球優化配置的一次重要嘗試。未來，還會有更多的訂單通過區域的本土研發、制造實現。

學會“站在巨人的肩膀上”

在海信的“本土化”故事中，還有一個極為重要的篇章不能不提，那就是跨國並購。

跨國並購有點像“站在巨人的肩膀上”，通過將當地企業納入麾下，可以快速獲得技術、供應鏈、渠道以及市場地位。將並購稱為一條捷徑也絲毫不為過。“全球化語境下，並購是企業快速做大做強的重要手段。”海信集團總裁賈少謙曾在一次受訪中如是說。

但這條捷徑，卻未必人人都敢走。海外並購有一個“七七定律”——70%的並購沒有實現期望的商業價值，而其中70%失敗於並購后的文化整合，也就是說海外並購成功率不足30%。

這些年來，海信相繼並購了夏普北美工廠、東芝電視、歐洲白電品牌gorenje以及日本三電，逐漸摸索出一套並購整合的方法論。

東芝電視的例子頗具代表性。剛剛並購東芝電視那會兒，考慮到中日員工的成長環境、思維理念、工作習慣、做事出發點等都存在很大差異，海信意識到，如果讓外派TVS的中國干部擔任職能部門負責人，他們可能會習慣於用國內思維方式去管理，這很有可能會產生矛盾。於是，海信決定採取本土化管理的原則，即所有部門正職均聘任日籍管理者，一名副職由總部外派干部擔任，並給年輕骨干創造大展身手、發揮才干的機會。在艱辛的整合磨合期過后，經營的大幅改善、業績的持續向好讓TVS重新煥發了生機和活力。

在數不清的中國出海企業中，海信在海外並購上的成功可以說有目共睹。2015年，海信收購了夏普的墨西哥工廠后，短短幾年時間便將生產效率從年產電視200多萬台提升至800萬台﹔2018年完成交割的東芝電視在海信管理團隊入駐后，15個月就實現贏利，並入選中國外文局2020中國海外形象建設“十大優秀案例”。同樣是2018年收購的gorenje，用了不到兩年時間，也順利實現了贏利。

在海信一直以來都近乎偏執要拿下的日本市場，憑借對東芝電視的成功並購，海信的市場地位更加穩固。東芝電視在畫質芯片、音頻技術等領域的深厚積澱，也為海信在技術上匯聚了更多資源。

更多精彩的故事還在續寫。從“中國的海信”到“世界的海信”，海信還在加速奔跑。（記者 孫欣）

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