歷經6年多的探索，蘇寧從一家傳統的電器實體企業轉型為互聯網+零售企業。個中艱難，蘇寧雲商首席人力資源官孟祥勝一言以蔽之，就是“改變自己，到火星上去生存”。

從地球突然到火星，生存環境改變了。在互聯網的沖擊下，蘇寧從2009年開始，用6年時間完成轉型。“這是自我從內部發起的脫胎換骨的變革。”孟祥勝說，這一次的轉變史無前例。

圖片說明：5月27日，在北京2016年人本中國春季高峰論壇上，蘇寧雲商副總裁、首席人力資源官孟祥勝以“改變自己，到火星上去生活”為題的做了主題演講，分享了蘇寧雲商互聯網轉型實踐的經驗和思考。

局部的變革不可能成功

新建一個電子商務部門、開網店、利用互聯網技術做推廣......傳統企業的互聯網轉型之路通常始於此。“這隻能說是局部改變，沒有根本性的變化，在激烈的市場競爭之下，企業不可能轉型成功。”孟祥勝認為，企業互聯網轉型絕不是單一的職能模塊能夠完成，這種變革是系統化的，從大的戰略目標，到業務規劃及產品，再到營銷模式及組織架構、人才戰略、企業文化等，都需要做出調整。“缺少任何一個環節都會導致變革不成功。”他說。

從電器到超市、母嬰、家居等，借助互聯網，蘇寧零售板塊在拓展經營品類時，沒有繁重的包袱或很高的壁壘，通過開放平台構建商品供應鏈，再對現有的物流體系進行改造，蘇寧得以快速進入一個新的行業。

2015年的雙十一，家電作為蘇寧的優勢品類，在國內O2O全渠道領域繼續保持第一﹔蘇寧超市增速達300%﹔海外購移動端銷售佔比突破65%。

從傳統實體店到互聯網店面，對一個企業來說，盈利模式也隨之改變。“過去，我們實體店的利潤來自於經銷商，而在互聯網的模式下，由於價格在網上高度的合理透明，利潤空間進一步擠壓。企業最終會發現，這些利潤沒有辦法支持自身的生存與發展。”孟祥勝提出，在這種情況下，企業必須要考慮構建一個新的模式。

那麼，蘇寧的模式是什麼？“我們構建了一個以商品零售為基礎載體，覆蓋了物流服務和金融服務的一條完整的生態鏈。當零售模式很難盈利的時候，可以通過物流服務和互聯網金融服務獲取利潤。”孟祥勝說，這是企業盈利模式的改變，而這種模式的改變需要思維上的突破。

除了公開的業績增長數據、各大業務板塊的布局，外人難以觸及的組織架構、人才戰略，又是如何在蘇寧幕后給以支撐？

提到這場脫胎換骨的變革，孟祥勝介紹，蘇寧從組織、人才、激勵、文化這四大范疇進行了一系列的自我改裝。這種調整伴隨六年的經營不斷進行。“這就像要讓一個人既能上天飛又能下水游，還能在陸地上走，這就需要做手術，看身體的結構和器官是不是要改造。”孟祥勝以這個比喻來闡述管理面臨的巨大變革。

提到內部組織的變化，孟祥勝用了一個詞“碎片化”。他說，如今，組織會慢慢趨向於碎片化，從大企業內部看，會從原來那種嚴格的按照流程上下變成一個更加趨向於網絡多要素相互交叉的模式，這就需要我們從大調到小調，甚至需要月月調、時時調。

除此之外，用戶需求的變化和競爭的快速化也讓組織架構的調整顯得至關重要。一方面，消費者的個性越來越鮮明，企業要考慮細分人群的差異化需求，產品和服務就要多樣化﹔另一方面，面對瞬息萬變的市場競爭，原先以流程驅動的大事業格局顯得不夠靈活。因此，內部組織架構需要向扁平化發展，轉向以用戶需求為導向、將企業變成越來越多的小單位。

在蘇寧，有這樣一個形象的比方：過去，總部做決策，分公司或部門通過強執行力來驅動業務運轉，流程驅動的組織管理就好像一輛高速列車，車頭帶動車身加速前進。而到了互聯網時代，隨著轉型的深入，蘇寧各業務板塊不再是“一節節的高速列車”，而更像一個“聯合艦隊”，總部是一個旗艦，下面每一個獨立業務單元就像軍艦一樣，既能獨立運作，又是有機組合在一起的，既有分工獨立又相對交錯。

順應互聯網轉型的趨勢，蘇寧內部組織也進行了“碎片化”，人事、財務、法務等職能部門對整個體系進行支撐，並交叉協同。據悉，按照品類、組織、地域等劃分，蘇寧已經形成100個大團隊，4000個小團隊，6大專業支撐體系。隨著多元產業的布局和互聯網的快速發展，蘇寧創新了以“專業化經營、事業部制運作、小團隊作戰”為原則的新組織運作模式。

堅持事業經理人：尋找事業上的合伙人，從流程驅動轉向個人成就驅動

數據顯示，從2012年到2014年，蘇寧從社會上招了1600多名中高層人才，這超過前十年蘇寧引進的中高層人數總和，佔蘇寧總部中高層人數的40%。表面來看，這是一組人才招募的數據，但實際上，這是蘇寧從連鎖時代的標准化復制向互聯網轉型的縮影。

互聯網化的過程中，企業人才隊伍呈現多元化態勢。互聯網運營、推廣、IT技術、金融、文化、投資、物流……據了解，在蘇寧內部，這些新業務和新模塊的人數佔比已經達到70%。

企業多元化的發展離不開專業人才，而現在很多互聯網人才都是90后，價值理念和人生觀與60后、70后有較大差異，老一套的管理方法效果也會遞減。“在價值觀上，我們要改變。過去，我們習慣說員工要怎樣，現在更多的說，我們一起要怎麼做。”孟祥勝說，我們不能把員工看成被管理者，而要定位為事業上的合作伙伴。

由此，蘇寧的人力資源變革將“流程驅動”向“個人成就驅動”轉變，反對打工心態，倡導創業氛圍，並首次提出了“事業經理人”的理念以及“敬業、專業、事業”的新人才標准，為員工提供事業發展平台，而不是一份工作那麼簡單。

事業伙伴的定位促使蘇寧在激勵機制上進行改變也必須要改，一個具體體現就是股權激勵方式的運用。孟祥勝表示，現在不少企業在推進股權激勵機制時覆蓋面有限，隻針對高層，但真正的股權激勵必須要從高層向中層乃至更大面積延伸，甚至變成一個常態化的激勵手段。

值得一提的是，蘇寧的員工激勵結合了員工的成長與敬業度，多元而又靈活。2015年，蘇寧大幅提高了中高層管理者的薪資待遇，全體員工收入平均漲幅達13%，而集團的員工持股計劃，相當於合伙人制，不僅惠及了中高管也惠及到了普通員工。

此外，蘇寧的快速發展也為大批年輕干部創造了快速成長的機會。據介紹，2015年蘇寧全產業共計內部提拔晉升1萬多名管理干部，全年培訓學習突破180萬人次，這些都非常有利於集團的轉型績效提升。 

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