2014年首提“能源革命”，此后，王玉鎖耳聽著行業巨浪的濤聲越來越近，更眼見著能源革命與全球物聯網、人工智能等技術革命攪合在一起，從遠處奔襲而來，一旦扑到岸邊，能量必將令世人震驚。

　　聽到巨浪的聲音

　　王玉鎖有提前聽到濤聲的本領。從1986年扛煤氣罐開始，王玉鎖踏入了能源行業，最終締造了中國目前最大、最完整的非管道天然氣物流體系。現在的新奧集團擁有員工近4萬人，總資產超過1000億元人民幣，旗下有新奧能源（02688.HK）、新奧股份（600803.SH）、北部灣旅游（603869.SH）三家上市公司，300余家全資、控股公司分布於國內20余個省份及亞洲、歐洲、美洲等地區。

　　王玉鎖的老友、聯想集團創始人柳傳志稱贊他一路走來“摔跟頭不疼，是因為他做的非常的巧妙，每每業務上升一段有多余利潤的時候就開始做鋪墊”。

　　每一次的提前鋪墊都和王玉鎖對行業的准確預判有關。但這次王玉鎖聽到的是巨浪的聲音。

　　11月14日，王玉鎖受弘毅投資邀請，出席第四屆弘毅論壇並作主旨演講，台下的柳傳志聽得激動，待他發言結束，走上台與王玉鎖肩並肩，由衷贊道：“王玉鎖是真正特別有企業家精神的人。”

　　弘毅投資總監賈彬也說，弘毅與新奧的合作，最關鍵的就是他們看重王玉鎖這個人。

　　雖然備受外界肯定，但王玉鎖近年來卻越來越自謙。“我現在見到你們年輕人，態度都特別好，我怕哪一天我們這些老家伙得求到你們。”在與年輕的媒體人交流時，他的確滿面春風，一臉和氣，無論是語氣、眼神甚至坐姿，都絕無輕慢。

　　他認為，這個世界要變了。“我在國外、國內跟一些企業交流，當然特別是一些科學家們，真的是一場深刻的技術革命，現在是深刻的技術革命的前夜，再過三五年，這個社會發展到什麼程度，真的很難說。”

　　14日那天，他的演講主題有一個詞很扎眼——革命。“革命兩個字我是很害怕的，不願意來用。但是從我自己在這個行業的學習、理解、經營實踐來看，確確實實到了一次需要革命的時候。”

　　2014年6月主持召開中央財經領導小組第六次會議時，首次用到“能源革命”一詞，並提出推動能源消費、能源供給、能源技術和能源體制四方面的“革命”，行業震動。

　　而早在2013年，王玉鎖就提出了“互聯網能源”的構想，他在一次公開發言時預言：“互聯網能源是發展趨勢，網絡化將逐漸取代壟斷化，它的出現是對能源的一場革命，並且這次顛覆革命不會超過20年。這種顛覆主要來自市場和客戶的力量。”

　　而在談到能源革命時，也是把消費革命放在了四個革命的最前面，這讓王玉鎖對自己此前的判斷更加有信心了。

　　時隔兩年，王玉鎖對能源革命的認識更深一層，他認為能源革命的目標就是改變過去以供給為核心的能源體系，構建清潔、高效、經濟、安全的現代能源體系。

　　其中能源消費革命要通過在消費端進行全價值鏈的能量開發，打破原來消費者和生產者的界限，提高效率。“舉個例子，大家家裡都用能源，比方說有用天然氣的，要不然用它燒水，要不然用它洗澡，要不然就用它供暖，基本上是三個設備。這方面其實是非常浪費的。天然氣的熱值是很高的，好熱值那一塊應該去發電最好，中熱值的是供熱、供暖最好，低熱值的是做生活熱水。如果一個設備能夠把它實現的話，應該是最好的節能方式。”王玉鎖說。

　　能源供給革命則是以可再生能源為主和以天然氣為代表的化石能源融合，形成清潔低碳的能源體系，並且是以分布式為主體，去中心化。“傳統的理念就是，越大越節能，效率越高。但其實是因為受技術限制，所以隻能做大的才有經濟性。隨著太陽能和可再生能源的規模化，一定要用一種分布式的、去中心化的方式來支撐能源整體運營。”

　　能源技術革命是這場革命的關鍵。“技術革命的核心就是小型能源系統要顛覆大型能源系統。燃氣機我們從E型到F型到G型，機組越做越大，越大效率越高，但是效率高所付出代價是非常大的，並且付出這麼大的代價以后，對整體能源系統而言未必是最好的。現在的小型微型能源技術日新月異，效率大幅提升，顛覆了傳統能源設施的規模優勢。”

　　能源體制革命是以市場化改革為能源革命掃清障礙，我國電力、油氣等能源領域的體制改革思路明確，目前已經開始切實推進。

　　這就是王玉鎖聽到的巨浪。

　　乘著巨浪而來

　　很多企業家都有明顯的革命浪漫主義色彩，但投資人大多是務實而冰冷的，他們需要企業用數據、案例來証明巨浪正在來的路上。

　　過去的成績証明了王玉鎖和新奧的學習能力、戰略規劃能力、執行能力、管理能力，但在巨浪扑來之前，越大的事物越笨重越難以做出適應時代的變化，可能就像泰塔尼克一樣會沉船消失。

　　這是一種很有迷惑性的觀點。事實上，應對巨浪除了要靈活，更重要的是穩定，一葉扁舟雖然靈活，但未必能夠如願到岸。

　　迎接能源革命的巨浪，新奧的確有一些獨到的優勢。一方面新奧作為城市燃氣公司，運營燃氣網絡，面向廣大C端客戶，同時又要和政府、協會、上游油氣公司保持良好的關系，和能源設備類公司或能源工程類公司相比，需要處理和平衡的利益相關群體明顯更加多元，有一張多年積累的燃氣網絡、客戶網絡、合作伙伴網絡﹔另一方面，燃氣公司的客戶有的是買來發電的，也有用來供熱的，新奧在服務客戶的同時對於多種能源利用形式有了深刻理解。

　　由於我國過去的能源體系是以能源供給為核心，水、電、油、氣等各類能源條塊化切割管理，因此國內能源企業多數為產品制造公司、工程建設公司，鮮有運營類公司，缺乏應對復雜系統的經驗。少數幾家運營類公司互相滲透不多，對能源利用形式的理解較為單一。“電是電、煤是煤、油是油，老死不相往來。整個能源體系的運營是非常低效的。”

　　提升能源網絡的運營效率是建設現代能源體系的重中之重，未來網絡資產必將升值，但升值依靠的是技術而非其他。

　　對技術的推崇，是新奧迎接巨浪的第三大優勢。在技術研發和投資上，王玉鎖充分表現了他的革命浪漫主義精神。依靠燃氣業務板塊帶來的利潤，王玉鎖將其中歸屬於個人的收益部分拿出來投入到前沿技術的開發中，譬如煤炭地下氣化技術、煤炭催化氣化技術、微藻生物固碳技術、太陽能電池HST技術，這些技術即便在國外也是處於實驗室研發狀態或技術升級階段。

　　現在他的觸角還延伸至人工智能、圖像處理、O2O等領域，不久前他剛剛又去了一趟德國，在這個全世界可再生能源發展的大實驗田裡，他看到了一點兒未來，但還不夠過癮，在他看來，德國的多能互補仍舊是物理層面的綜合。王玉鎖認為，未來物聯網、人工智能、虛擬現實技術等必然會和新型能源技術耦合在一起，發生化學反應，化解目前小型或者微型能源設備存在的功率小、經濟性差等普遍問題，解決大型能源設備效率差、資源浪費的問題。

　　他的設想正在逐步變成現實，新奧用了8年時間，打造了一套技術體系，將其命名為“泛能網”。

　　王玉鎖解釋，泛能網起到的作用是管理終端能效，提升能源運營效率，示范項目運行的數據顯示，新奧的泛能網系統可以提升能源利用效率至少50%，降低能源投資30%以上。

　　王玉鎖希望泛能網可以打造一種能源共享新生態，因此整個系統還有調度、交易等功能，“通過平台把自己多的能源賣掉，自己不夠的買來。”

　　同樣，這也不是空想，在新奧能源生態城，新奧已經實現了多元主體、多能源、多對多實時交易的泛能網交易平台，涵蓋了工業、科研、商務辦公、餐廳、生活公寓等。

　　新增長起點？

　　王玉鎖認為，這次能源革命的機會很有可能屬於中國。我國環境問題突出，現有的能源結構不適應現代化國家的發展需求，當前我國已經系統化地提出能源革命的戰略思想，互聯網、物聯網技術正在蓬勃發展，破解能源體制問題的政策文件頻出。“再干不好，就是企業笨了。”

　　企業規模化經營可以提高應對風險的能力，但的確也會失於靈活，大企業尤其是擁有能源網絡資產的大企業，在此次能源大革命中有先天優勢，然而若不能克服大公司病，的確有被后來者趕超的可能性。

　　新奧素來重視管理，每一次戰略上的調整都伴隨著管理結構的重塑。1996年，新奧度過了為生存而戰的第一階段，開始有一些資本積累，那一年新奧開始思考戰略問題，以及思考公司管理如何服務公司戰略。經歷了幾次不太成功的嘗試后，新奧決定專注做好城市燃氣分銷業務，良好的公司管理增強了團隊戰斗力，從1998年開始，公司進入高速增長期，2001年新奧能源成功在香港上市。

　　伴隨業績增長的還有團隊規模的不斷擴張，2006年，為了解決組織協同難、組織效率低等問題，新奧與IBM共同打造了“流程優化與IT規劃”項目，從戰略入手，對現有流程進行系統梳理和優化，量身打造符合新奧實際的管理變革藍圖。“2006年到2008年的時候，大家覺得新奧有點神秘的感覺，我們在干什麼？休養生息。”王玉鎖說，那一輪的管理結構調整，使新奧在2008年之后再次業績爆發。

　　這幾乎成了一種規律，遇到關鍵節點，新奧在外界的聲音就會變小，王玉鎖帶領團隊一起思考公司的未來，戰略規劃清楚之后，公司管理方式也會進行相應調整，以保証戰略能夠推進實施。

　　戰略上，王玉鎖透露，未來幾年新奧集團將夯實能源板塊，一方面在“氣”這一領域做成全產業鏈的公司，另一方面做大做強泛能網，用互聯網、物聯網技術提升用能智能化水平，輔以國際化的視野和產業布局，在十年之內將新奧集團從一個燃氣網絡公司升級為能源網絡公司。

　　戰略的推進需要有全新的管理方式配合。王玉鎖認為，首先團隊應該拓寬認知邊界。近年來，他常赴歐美等發達國家了解前沿技術、學習新的理念，尤其重視與科學家的交流，深刻感受到當前世界正處於技術革命爆發的前夜。“我現在是天天學習。”王玉鎖表示，他現在每次考察回來都會向全公司推薦一本新書，一定要積極擁抱先進的理念和事物。

　　但一個大公司，隻有一個頭腦在思考在擁抱新生事物，無論如何也是跟不上新時代的，隻有化整為零，讓每一個人都去思考，並且在實踐中去驗証自己的思考才能夠使大企業獲得新生命。王玉鎖決定重構公司的管理結構，建設企業智慧運營中心，讓前方聽得見炮火的人去發現市場機會。

　　這是大企業面對技術革命必須要做出的改變。任正非在今年10月的華為內部講話中同樣強調：“春江水暖鴨先知，你不下水，怎麼知道天氣變化”，所以華為集結了2000多名高級專家及高級干部走上戰場，讓他們真正去理解客戶需求，背上他們自己制造的降落傘，空降到戰火繽紛的戰場。

　　王玉鎖說，和1996年、2006年兩次管理升級不同的是，2016年的管理重構方案拋出來之后，員工積極性非常高。“之前每次改革，是把大家召集起來開會、培訓，我在前面講狠話，其實也未必起多大作用。這回是自發的，我覺得這個好，我就感覺有點像我小時候聯產承包，大家都有積極性。”

　　王玉鎖透露，2016年的管理重構將使新奧集團既具備小公司的敏銳性，又有大公司的強資源配置能力：讓前方聽得見炮火的人去發現市場機會，企業智慧運營中心作為資源配置方決定是否提供“炮火”與“糧食”、提供多少“炮火”與“糧食”。

　　每隔十年新奧就會有一次管理升級，在升級完成后迎來一輪業績爆發增長，2016年會是新奧又一輪增長的起點麼？看起來，王玉鎖已經把所有的准備工作都做好了。

　　他所眺望的能源革命巨浪正在來的路上。就像毛澤東在《星星之火可以燎原》一文中描述的那樣：但我所說的中國革命高潮快要到來，決不是如有些人所謂“有到來之可能”那樣完全沒有行動意義的、可望而不可即的一種空的東西。它是站在海岸遙望海中已經看得見桅杆尖頭了的一隻航船，它是立於高山之巔遠看東方已見光芒四射噴薄欲出的一輪朝日，它是躁動於母腹中的快要成熟了的一個嬰兒。

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