習近平總書記指出，國有企業是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，是黨執政興國的重要支柱和依靠力量。

改革，是搞好國有企業的關鍵一招。

黨的十八大以來，以習近平同志為核心的黨中央，以前所未有的決心和力度，開啟了氣勢如虹、波瀾壯闊的全面深化改革新征程，而深化國有企業改革是其中的重要篇章。隨著改革的持續深入推進，國有企業煥發出新活力，展現了新氣象。

然而，改革不平衡、落實不到位的情況依然存在，一些重點難點問題還沒有完全解決。為更好推動國企改革“1+N”政策體系落地落實，解決頑疾補齊短板，黨中央決定實施國企改革三年行動。2020年6月30日，習近平總書記主持召開中央全面深化改革委員會第十四次會議，審議通過《國企改革三年行動方案（2020—2022年）》（下稱方案）。

中國社會科學院經濟研究所所長黃群慧認為，這個方案是立足“兩個大局”、滿足新發展階段新要求的國有企業改革系統深化的行動計劃，對整體、系統和協同推進國有企業改革深化，進一步完善社會主義基本經濟制度具有重要意義。

習近平總書記高度重視國企改革三年行動工作。三年來，習近平總書記在黨的十九屆五中、六中全會，中央經濟工作會議，中央政治局會議等重要會議上，先后多次對國企改革三年行動作出重要指示。

國有企業改革三年行動是落實國有企業改革“1+N”政策體系和頂層設計的具體施工圖。與此前的國有企業改革相比，其最大的特點，是“可衡量、可考核、可檢驗、要辦事”。

為了增強國企改革三年行動的可執行性，國務院國有企業改革領導小組連續組織召開多次會議進行部署落實。2020年9月，國務院國有企業改革領導小組召開第四次會議和全國國有企業改革三年行動動員部署會議。會議強調，要強化部門責任落實，建立責任制，發揮地方積極性，創造性落實方案。在這次會議之后，層層立下軍令狀，成為上上下下壓實責任的重要舉措。

國務院國資委認真履行國務院國有企業改革領導小組辦公室職責，始終把實施三年行動作為頭等大事，探索形成“系統性推進、清單化舉措、定量化督辦、穿透式操作、典型性推廣”的一整套工作機制。印發《貫徹落實〈三年行動方案〉改革舉措工作台賬》，將29個部門改革任務細化為337項具體舉措。

在改革推進過程中，國務院國企改革領導小組辦公室每月一主題，召開視頻推進會，與會者包括各央企、各地方國資委和國企，實現“一竿子插到底”。與會者積極交流經驗、深入查找問題。比如，2022年7月5日，國務院國企改革領導小組辦公室以視頻方式召開專題推進會，強調要以高質量黨建引領國企改革三年行動，大力弘揚企業家精神激勵干部擔當作為。

各地方黨委和政府把推進國企改革三年行動作為重大政治責任。河南省新一屆省委每次財經委會議均專題研究國企改革工作，提出了“理順關系、優化布局、戰略重組、防化風險、激發活力”的重組整合總體思路，明確用一年時間基本完成全省國企重組，不斷優化布局結構，提升配置效率。山東省在全國首創了國企改革述職問詢制度。每年組織省屬企業負責人就抓國企改革向省國企改革領導小組述職並接受問詢，分管副省長全程參與並現場提問、點評，確保點准穴位、戳到痛處。

擊鼓催征，春潮涌動﹔千帆競渡，奮楫者先。

“2022年，決戰決勝國企改革三年行動實現高質量圓滿收官。”在剛剛召開的中央企業負責人會議上，國資委黨委書記張玉卓表示，國企改革三年行動實現了“三個明顯成效”預期目標：在形成更加成熟更加定型的中國特色現代企業制度和以管資本為主的國資監管體制上取得明顯成效，在推動國有經濟布局優化和結構調整上取得明顯成效，在提高國有企業活力和效率上取得明顯成效。

治理之變

初步蹚出中國特色之路

在國企改革三年行動方案中，加快完善中國特色現代企業制度，推進黨的領導和公司治理有機融合，排在八大重點任務的首位，其重要性不言而喻。

“堅持黨對國有企業的領導是重大政治原則，必須一以貫之﹔建立現代企業制度是國有企業改革的方向，也必須一以貫之。要把加強黨的領導和完善公司治理統一起來，建設中國特色現代國有企業制度。”2016年，習近平總書記創造性地提出“兩個一以貫之”這一具有原創性、獨特性的重大理論創新，為建設中國特色現代企業制度指明了方向，提供了根本遵循。

目前，國有企業公司制改制基本完成，從法律上厘清了政府與企業的職責邊界，企業獨立市場主體地位從根本上得以確立。在此基礎上，董事會應建盡建基本實現，董事會配齊建強深入推進。

不過，在建設中國特色現代企業制度的早期實踐中，仍存在各治理主體權責劃分不科學、不清晰，針對性、操作性不強，各治理主體作用發揮不充分，前置研究討論“泛化”等問題。

針對上述問題，在國企改革三年行動中，中共中央辦公廳印發了極具操作性的《關於中央企業在完善公司治理中加強黨的領導的意見》（下稱20號文件），將處理好黨委（黨組）、董事會、經理層等治理主體的關系，特別是將處理好黨組織與董事會關系作為破題的關鍵。

按照20號文件精神，黨組織前置研究著重看決策事項是否符合黨的理論和路線方針政策等“四個是否”，把方向、管大局、促落實﹔董事會致力於算細賬，分析決策事項與公司發展戰略的一致性等“四個分析”，定戰略、作決策、防風險。從理論和實踐上解決了各治理主體不缺位、不越位的問題，更好促進各治理主體發揮作用。

國企改革三年行動以來，國資國企深入落實20號文件精神，全部中央企業集團公司和地方一級企業、絕大多數中央企業和地方重要子企業制定了前置研究事項清單，進一步厘清黨組織與董事會之間的權責邊界，並在實踐中摸索出了特色做法。

隨著國企改革三年行動的推進，南方電網的“一張表”成為輿論關注的焦點。該企業就是通過這張表，劃清了各治理主體的權責邊界，推動治理主體履職盡責。這張表，全面匯編黨內法規、法律法規和中央部委文件有關要求，與公司現行制度逐條比對，確保法定權責應增盡增、應改盡改，確保權責事項全部進清單。表中的權責事項覆蓋公司總部和出資企業兩個層級，涉及25個業務領域、35個一級業務，橫向到邊，縱向到底。根據運行實際，每年定期調整清單，該進的進，該出的出。公司制度與清單不一致的一律以清單為准，不得在清單之外任意創設權力。

南方電網用“一張表”推進各個治理主體履職盡責。圖為南網貴州六盤水供電局員工在海拔2500多米的六盤水市四格風電場巡視檢查風力發電輸出線路。（李泵 攝）

“一張表讓各治理主體知道自己有哪些權、負什麼責，實現權責邊界清晰化﹔通過所有權力進表單，表單之外無權力，實現隱形權力顯性化﹔將表單在公司內部公開，依托數字化平台一鍵查詢、智能運轉，實現所有權力陽光化。”南方電網黨組書記、董事長孟振平說。

中國中化則對中國特色國有跨國公司的治理機制進行了探索，研究制定了《中國中化境外企業監督管理方案》和以先正達集團為樣本的《先正達集團董事履職管理信息需求手冊》，明確聚焦“三重一大”決策事項監督管理，依托法人治理結構為主實施管控，明確授權受控標准和“例外管理”事項，理順公司總部與境外企業、境內主體的管理關系和溝通機制，明確境外企業落實中國發展戰略、人才交流使用、股東審計、全球司庫系統建設等具體措施，推動貫徹落實國家戰略、國資監管要求與全球治理規范實現有機結合。

“中國能建推動公司及各級子企業將黨建工作要求寫入公司章程，明確和落實了黨組織在公司治理結構中的法定地位。明晰黨委會、董事會、辦公會審議事項清單和權責邊界，落實黨委前置審議程序和清單管理，黨的領導在深化改革中得到切實加強。”中國能建黨委書記、董事長宋海良說。

“中國融通有別於其他成熟央企，其他央企改革重在‘改’，公司改革重在‘建’。”中國融通黨組書記、董事長溫剛說，中國融通將國企改革三年行動任務與組建開局任務結合起來，在組建中同步落實兩個“一以貫之”要求，構建特色鮮明的現代國有企業。圍繞子公司法人治理結構如何搭建、各治理主體如何發揮作用、規范運行，中國融通印發《規范子公司治理的指導意見》，明確了黨組織在公司治理結構中的法定地位，以及各治理主體的功能定位、設立原則、權責界面、作用發揮方式、相互工作關系等，逐步規范各級治理機制運行。

在地方，深圳投控修訂完善黨委會議事規則和黨委研究決定事項清單、黨委研究討論事項清單，“先黨內、后提交”成為公司重大經營管理事項決策法定程序。推動全系統300多家獨立法人企業“黨建入章程”全覆蓋，指導系統企業黨組織結合實際差異化制定清單內容，不斷鞏固黨組織在公司法人治理結構中的法定地位。

青島海發出台《黨建引領企業高質量發展的實施意見》《集團在完善公司治理中加強黨的領導的實施意見》等30余項黨內制度，制定黨委和基層黨組織研究決定、前置研究討論事項清單，推動黨的領導與公司治理有機統一，將黨建引領融入企業改革發展各個環節，切實把黨的政治優勢、組織優勢轉化為企業發展優勢。

“現代企業制度的基礎是公司制，而公司制的重要特征就是董事會成為決策主體。”中國企業改革與發展研究會會長宋志平說。

國企改革三年行動以來，國務院國資委印發了中央企業董事會工作規則、董事會和董事評價辦法等制度。各地國資委普遍結合實際制定完善了董事會相關制度，國有企業董事會制度體系更加系統完備、務實管用。

中國國新全面推動董事會規范建設和落實職權，制定出台《所出資企業章程制定管理辦法和公司章程指引》《所出資企業董事會工作規則》《加強子企業董事會建設工作方案》《落實子企業董事會職權工作方案》，建立外部董事人才庫，健全考核評價機制，確保董事會依法合規設立、依章程規范運行、運行配套制度健全，保障董事行權履職能力有效提升。

包括華潤集團、中國五礦、國家電投在內的一批企業將集團總部管控內容方式優化和授權放權緊密銜接，結合企業實際，分批分類逐步落實所屬企業董事會的中長期發展決策權、經理層成員選聘權、經理層成員業績考核權、經理層成員薪酬管理權等原本由集團總部職能部門越位代行的職權。

比如，華潤集團在華潤置地、華潤燃氣等10戶具備條件的子企業全面落實董事會重點職權﹔在華潤萬家、華潤啤酒、華潤怡寶等子企業，先落實董事會部分重點職權，並結合實際分批分期有序推進全面落實董事會職權。

中國華電保障經理層依法行權履職，制定集團公司《董事會授權管理辦法》及《授權決策方案》，按照決策質量和效率相統一的原則，科學論証、合理確定董事會授權決策事項及其額度，集團公司建立董事會的各級子企業全部建立董事會對經理層授權的管理制度，為經理層謀經營、抓落實、強管理提供了有力的制度支撐保障。

深圳市投資控股有限公司黨委書記、董事長何建鋒表示，公司董事會在投資、產權變動、借款、擔保、財務核銷、預算決算、融資等方面，大幅調高經理層的決策權限，將經理層的投資決策額度提高6倍，自主決策公司本部及下屬企業2億元內的投資項目，讓經營班子有權用、有干勁、有保障。

廣汽集團制定《分級授權管理辦法》，科學合理明晰董事會、經營層權責邊界，確定總經理行使的27項職權、經營層副職行使的7項職權。同時，積極保障經營自主權，年度經營計劃報董事會批准后，授權經營層推進實施計劃內的具體事項。廣汽集團還提高了經營層決策重大事項的權限，經營計劃內5億元以下的重大項目投資額由經營層決定。

2021年5月31日，國務院國資委成立中央企業專職外部董事黨委，全面推行外部董事召集人制度，持續優化完善中央企業外部董事人才庫，建立服務中央企業二級企業和地方國有一級企業董事會建設的外部董事人才儲備庫。與此同時，各中央企業和各地國資委普遍加強外部董事履職支撐服務。

比如，國家電投黨組每一次討論重大議題之前，都要把相關內容發給外部董事知悉，就投資項目的經濟性、風險等問題進行充分論証。意見不一致時進行完善后再次溝通，具備條件后再交由黨組正式審議。很多議題經過兩三次完善后才上董事會。“重大項目論証不充分、風險考慮不周、數據材料不完備等，都要求作重新完善，這點上我和國家電投董事長錢智民達成了充分共識。”國家電投外部董事召集人盧純表示，作為外部董事，能夠說班子成員不方便說的話，能夠監督班子成員監督不了的事，可以充分發揮監督制衡作用。“外部董事佔多數這個制度設計，是董事會有效發揮作用的生命線。”

國投制作了“股權董事履職工具盒”，將《股權董事履職指南》、股權董事管理制度、《股權董事履職法律指引（附履職法律法規匯編、股權董事法定權利義務清單）》《股權董事履職業務指引（分人事管理、發展戰略、融資擔保、財務管理、重大項目、風險合規6篇）》及相關輔助材料收錄其中。紙質版材料方便隨時翻閱，工具盒隨附裝有電子版資料的U盤，方便隨身攜帶，實現“一盒在手、履職不愁”，極大方便股權董事有效開展工作。

兵器工業、中國化學、中國中車等企業明確規定，未向外部董事預匯報、外部董事有重大分歧或疑惑的不上黨委（組）會﹔航天科技、中國華能、中糧集團等企業建立與外部董事定期溝通、重要議題專項溝通、外部董事提前介入重大復雜項目研究論証的工作機制。

華僑城集團旗下的康佳集團加強專職董事履職管理工作，成立專職外部董事攻堅小組，將康佳下屬參股企業根據經營情況分為四類實行分類管理，由專職董事對各類企業的重點關注點提出管控建議，同時，下發專職外部董事管理法和產權代表管理相關制度，明確專職董事職責及管理方式。2022年上半年共召開專職董事訪談會議30余場，實現專職董事對康佳下屬所有參股企業的管理全覆蓋。

在個別企業，以前出現過把所屬企業外部董事崗位當作“養老崗”“榮譽崗”，派即將退二線的老干部或者總部機關職能部門干部兼任外部董事，往往不具備履職能力和時間。為了推進外部董事專職化、專業化、專責化，一批企業積極推進外部董事專職化工作。

2020年，國家電投面向全集團公開招聘了一批專職董事。300人踴躍報名，最終入選的24人中，既有二級公司副職，也有三級公司正職，其中30%是年輕人。國家電投法人治理部（董事會辦公室）主任田鈞表示，這些年輕干部通過參與決策拓寬自身眼界寬度、深度之后，還可以回到生產經營崗位任職。如今，國家電投的專職董事隊伍已有近50人。實現子企業董事會建設、外部董事佔多數、落實重要子企業董事會職權“三個100%”。

中鋁集團創新“雙多數+平台”模式，即外部董事佔多數，外部董事中專職董事佔多數。同時給每家企業配備一名80后專職董事，在更高平台鍛煉年輕干部全局性視野，表現優秀的任命為所屬企業主要負責人。

中建集團在建立182人的外部董事人才庫基礎上，創新採用“小組制”模式配備二級子企業外部董事。每組由4人組成，其中1人為召集人，每組任職不超過3家企業。在小組成員的配備上，充分考慮子企業經營特點、業務規模等因素，科學搭配、差異化確定任職單位。“固定組合、專業互補，解決了隨機派駐外部董事帶來的磨合時間長、針對性弱的弊病。”國務院國資委改革辦處長李鵬飛說。

實踐証明，“兩個一以貫之”，既強調體現中國特色社會主義的本質要求，又強調遵循市場經濟規律和企業發展規律，是國有企業不斷發展壯大、從勝利走向勝利的根本保証。國企改革三年行動以來，國資國企努力加強制度建設和實踐探索，中國特色現代企業制度更加成熟定型取得決定性進展，制度建設和實踐探索實現“雙豐收”，為新時代公司治理逐漸蹚出了一條“中國道路”。

布局之變

提升“五力”卓有成效

推進國有經濟布局優化和結構調整，對更好服務國家戰略目標、更好適應高質量發展、構建新發展格局具有重要意義。

2020年11月召開的中央全面深化改革委員會第十六次會議審議通過的《關於新時代推進國有經濟布局優化和結構調整的意見》提出，要堅持問題導向，針對當前國有經濟布局結構存在的問題，以深化供給側結構性改革為主線，堅持有所為有所不為，聚焦戰略安全、產業引領、國計民生、公共服務等功能，調整存量結構，優化增量投向，更好把國有企業做強做優做大，堅決防止國有資產流失，不斷增強國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力。

國企改革三年行動以來，推動一批指向鮮明、影響力大的企業進行戰略性重組和專業化整合，積極向戰略性新興產業布局，國有經濟布局優化和結構調整取得了實質性進展，有力推動了資源向優勢企業和主業企業集中，在解決同質化競爭、重復建設問題取得重大進展，切實增強了國有企業的市場競爭力和國際影響力。

推進中央企業集團層面戰略性重組，是加快國有經濟布局優化結構調整、提升資源配置效率的重要舉措，對於維護產業鏈供應鏈穩定、加快培育具有全球競爭力的世界一流企業具有重要意義。專業化整合則可以從根本上減少重復投資和同質化競爭，對於提高產業集中度和企業核心競爭力具有重要意義。

三年來，國務院國資委著力推進戰略性重組和專業化整合。中化集團和中國化工聯合重組組建中國中化、中國電科重組中國普天、鞍鋼重組本鋼順利完成。國家管網集團、中國電氣裝備、中國稀土集團、中國物流集團等挂牌成立，資產重組成效顯著。

重組整合過程中，企業將改革同步向前推進。中化集團和中國化工在重組前便“立足自身、著眼兩化”制定改革三年行動方案，明確了“不等不靠、立足當前、靠前完成確定性任務”等工作原則。比如，建成深改領導小組決策領導、深改辦統籌協調、總部各部門按照職能條線牽頭組織、二級單位主體實施的組織推進機制。再如，總部合署辦公后，中國中化在3周內完成了兩化改革任務的承接與融合，統一各項任務的標准和要求，厘清總部新部門的權責分工，通過推進權責制度修訂、協同機制建立等改革任務，實現了新公司管理語言的統一，加快促進兩化融合。

2019年，招商局按照“市場化、法治化”原則推動遼寧省港口整合，主導完成對大連港、營口港、盤錦港、綏中港、丹東港的整合，並成功控股遼港集團。

招商局集團黨委書記、董事長繆建民介紹說，招商局充分發揮大連港、營口港兩家上市公司平台作用，推動遼港集團在2021年通過“兩步走”完成總規模達270余億元的“振興東北”系列資本運作。第一步是大連港與營口港合並組建遼港股份，於2021年2月9日成功在上交所挂牌亮相，並於2021年10月19日順利足額完成21億元募集配套資金的新股發行工作﹔第二步是遼港股份於2021年12月15日完成收購營口港集團85.24億元主業優質資產項目。通過上市公司資本運作和市場化重組，招商局集團港口板塊運營效率顯著提升。

遼港集團大連港礦石碼頭

各地相繼打造了一批有較強競爭力的產業集團，國有資本向重要行業和關鍵領域進一步集中。

安徽國資委鞏固深化馬鋼集團與中國寶武戰略重組、江淮汽車與大眾集團戰略合作，2021年馬鋼集團實現營業收入2083億元、利潤總額132億元，分別增長73%、142%，均創歷史新高﹔江汽集團實現汽車銷量52.4萬輛，增長15.6%。參照馬鋼與寶武戰略重組樣板，安徽國資委將安徽軍工集團51%股權無償劃轉兵器裝備集團，力爭用5年左右時間將安徽軍工打造為軍民融合發展的百億級軍工企業。安徽國資委還引入中央企業優質資源增資入股安徽省鹽業集團，整體改組為安徽省生態環境產業集團。

湖南國資委重點理順高速集團和現代投資、糧食集團、湘電動力的管理體制，新組建成立酒店旅游集團、湘江研究院、有色環保研究院，完成“三院”“兩所”的整合。南嶺民爆引入易普力、湘渝鹽化注入雪天鹽業、湘電風能引進哈電集團，推動完成重大資產重組。

在布局優化和結構調整過程中，國資國企加快發展壯大戰略性新興產業，強化國家戰略科技力量。

中國寶武經過專業化整合，公司內部技術、人才、市場等要素充分共享，大幅提升了全員勞動生產率。其中，寶鋼股份與武漢基地不斷推進研發協同、採購協同、產品協同、生產協同、營銷協同，以重組與整合的加法，實現了效率效益的乘法。

中國寶武寶鋼股份中央研究院硅鋼研究所產品研究和開發首席研究員李國保表示，寶武硅鋼研發協同已經開展3年了，整個硅鋼研發隊伍、組織形式、工作模式發生了巨大的變化，取得了巨大的協同效應，研發工作質量顯著提升，研發協同碩果累累。

推進碳達峰碳中和是黨中央重大戰略決策，也是企業高質量發展的內在要求。“我們當下最迫切的是要推動新能源與船隊、船型、航線匹配的研究和試點示范，加大力度推進‘綠色航運’。” 萬敏稱。為此，中遠海運正以綠色甲醇、電池動力、氨動力船舶等多個項目為試點，布局創新鏈和產業鏈融合，推動新能源動力船隊建設。同時，中遠海運在加快智能船數據中心建設，實現智能船全覆蓋，打造具有自主品牌的“智能船隊”，使“綠色船隊”與“智能船隊”相得益彰、相互促進。

物流業是融合運輸、倉儲、貨代、信息等產業的復合型服務業，具有基礎性、戰略性、先導性等特點，在我國經濟社會運行中具有重要地位。針對我國物流行業產業集中度低、國際競爭力弱的問題，2021年，中國鐵物與中國誠通物流板塊合並組建了中國物流集團。作為物流行業的“國家隊”，中國物流集團牢記“服務現代流通、保障國計民生”的使命，一方面積極為產業鏈供應鏈穩定注入力量，助力“中國制造”不斷鏈、全球物流不斷線﹔一方面助力行業上下游中小微企業解難紓困，打通運行堵點，助力“毛細血管”通暢、市場主體穩定，在新冠肺炎疫情背景下為保障雙循環暢通發揮了積極作用。

中鋼洛耐科技股份有限公司利用在關鍵性材料、工程設計、品牌等方面的技術和系統集成能力優勢，創新經營理念，大力拓展工程總包、消耗性材料總包及合同能源管理等新的經營模式，實現從單一的高溫材料生產商到高溫行業系統集成、綜合配套和全系統解決方案服務商的轉型。

混改基金投資企業中鋼洛耐所研制的高純氧化物制品，廣泛應用於石油化工行業。

國有資本投資運營公司基於自身定位，對布局優化和結構調整作出了獨特貢獻。

國投發揮基金“觸角”“探頭”和孵化作用，旗下的6家基金管理公司，管理基金總規模達2011億元，累計投資了718個項目，很多是突破產業瓶頸、打破國際技術壁壘、攻克“卡脖子”技術和關鍵零部件的行業領軍企業，有47家基金直投企業亮相國家“十三五”科技創新成就展。目前，基金投資的83個項目已在科創板上市。國投系基金發揮了“頭雁效應”，形成了培育戰略性新興產業的獨特競爭優勢。

中國國新發揮財務性持股為主的特點，有效撬動社會資本，促進各類資本發揮各自優勢、實現協同發展，截至2022年7月底，通過發起設立股權投資基金引導帶動社會資本約15倍、金額超4400億元。通過上述舉措，中國國新推動國有資本向關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域集中，累計投資項目168個、金額3507億元。發揮創新資本優勢，協同央企布局尚未涉足或實力較弱、但符合國有資本“三集中”要求的行業領域，培育新產業新業態新動能，累計投資戰略性新興產業領域項目240個、金額2735.3億元，實現9個子領域全覆蓋。

結構調整，有進亦有退。清退“兩非”“兩資”，能夠有效集中優勢資源，切實幫助企業減輕包袱負擔，實現輕裝前行，更好發展。持續推動央企壓縮管理層級、減少法人戶數，則著眼於解決部分央企底數不清、機構臃腫、管理鏈條偏長等問題。

國企改革三年行動以來，國資國企有力有序清退低效無效資產。全國范圍納入名單的“僵尸企業”處置率超過95%。大力推進“壓減”，中央企業法人戶數累計壓減比例超過40%，管理層級全部控制在5級以內。“兩非”“兩資”清退完成率超過96%。

中國華電狠抓不具備競爭優勢、缺乏發展潛力的非主營業務（企業）和低效無效資產處置，暢通退出通道，明確標准，列出清單，倒排工期，挂圖作戰，“兩非”剝離完成率92.31%，清理不良投資、盤活閑置資產，處置低效無效資產工作取得了積極成效，共處置低效無效資產231項，盤活資金25億元，實現利潤19.26億元。出台“20+10+8”提質增效工作舉措，多措並舉提效增盈。加大法人戶數壓減力度，有效控制戶數淨增，2021年壓減法人32戶，超額完成國資委任務目標。

華僑城集團加強企業治理工作，制定壓減和“兩非”剝離方案，強化責任落實，2021年壓減企業86戶，涉及淨資產29億元，回收資金35億元。“兩非”剝離工作已完成90%，超額完成年度目標。近兩年合計退出企業209戶，佔2020年初存量企業的30%以上，提前一年、超額26%完成三年壓減166戶的目標。

包鋼集團加快推進集團瘦身健體，壓縮管理層級，減少獨立核算企業，近年來持續對連續虧損的企業開展清理整頓，對內部活力不足、競爭能力不強、發展前景不明的企業有序退出。處置“僵尸企業”，推動資產盤活止損。針對嚴重制約企業健康發展的僵尸企業和虧損企業頑疾，採取資產重組、產權轉讓、關閉破產等方式予以“出清”，完成8家“僵尸企業”處置，涉及資產14.9億元，安置職工534人，解決各類債務及欠費5400.4萬元。

值得一提的是，經過持續努力，剝離國有企業辦社會職能和解決歷史遺留問題工作已經完成，徹底解決了以企建市、政企不分、社企合一等問題，為國有企業輕裝上陣、公平參與市場競爭創造了有利條件。這在國企改革史上具有重大歷史性、標志性意義。

比如，鞍鋼在國企改革三年行動中實現了廠辦大集體改革和退休人員社會化管理。這是鞍鋼發展的老大難問題，過去鞍鋼要管職工工作發展，也要管職工吃喝拉撒、生老病死。進了企業的門，就永遠是企業的人。這一問題歷史沿革長、矛盾糾紛復雜，涉及職工多達37.8萬人。2020年12月23日，鞍鋼與鞍山市政府正式簽署《廠辦大集體改革改制企業股權無償劃轉協議》，標志著鞍鋼廠辦大集體改革職工安置、企業改革改制兩大核心任務取得了決定性成效，鞍鋼從此邁入發展新紀元。

地方國資國企多措並舉解難題。北京市國資委建立化解歷史遺留問題市級聯席會議機制，市級領導親自挂帥、市國資委專班協調、企業主責推進，推動解決了一批民生項目和企業重大歷史遺留問題。市管企業非經營性資產及在京央企“三供一業”分離移交、退休人員社會化管理、所辦醫療教育機構深化改革、廠辦大集體改革等工作基本收官。

2021年4月，國務院國有企業改革領導小組專門召開全國剝離國有企業辦社會職能和解決歷史遺留問題工作電視電話會議。會議透露，全國國有企業“三供一業”分離移交、醫療教育機構改革、廠辦大集體改革和退休人員社會化管理等完成比例近100%。

當前，新一輪科技革命和產業變革正重塑全球經濟結構，受新冠肺炎疫情影響，百年未有之大變局加速演變，大國之間的競爭不斷加劇。構建以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局的核心是實現高水平自立自強，對內擴大內需，對外提高競爭力和抗風險能力，其中的關鍵是建立現代產業體系、突破關鍵核心技術、提高自主創新能力、進而提升產業鏈安全和實現產業鏈現代化。

2021年以來，國資國企布局優化和結構調整工作又有了一項新的重要內容，就是加快打造現代產業鏈鏈長。在國務院國資委的有力推動下，相關企業已經取得了一定的成績。

比如，中國移動充分重視技術創新的重要性，選擇向下扎根，牽引移動信息產業基礎能力提升。具體做法包括：攻關方向下沉至關鍵芯片/器件和基礎軟件等領域，以及集成電路、算網融合、AI等多領域融合，並進一步延伸至更上游的“五基”領域（基礎元器件、基礎工藝、基礎材料、基礎技術、基礎軟件），協同上游芯片/器件/基礎軟件等廠家，通過深度聯合研發、對外揭榜挂帥、研投協同、能力合作多種模式，共同筑牢產業發展根基。

長期以來，特高壓直流套管一直制約著我國特高壓工程國產化，影響我國電力工業的快速發展。中國電氣裝備所屬中國西電集團始終致力於提升我國特高壓裝備研制水平。特高壓直流工程用系列套管產品的成功研制及應用，對於解決制約我國±800千伏直流工程發展建設中核心裝備的瓶頸問題，填補我國特高壓直流輸電項目領域換流變閥側套管及直流穿牆套管空白，技術反哺±800千伏及以下直流套管研制，完善我國輸配電產業鏈，推進特高壓關鍵組部件國產化進程具有重要意義。

致力打造現代產業鏈鏈長的中央企業，除了補齊短板、鞏固長板，還有一項重要的使命，就是融通帶動產業鏈全鏈的資源要素，帶動全產業鏈協同合作發展。

對於鏈長的融通帶動作用，中交集團副總經理孫子宇深有體會。他告訴記者，過去中交集團在全國有2000多家鋼材供應商。近年來，中交集團通過搭建採購平台，構建算法，對供應商的銷量、客戶評價等指標進行評估，把供應商從2000家精減為60家。“能達到這樣的成果，就是因為我們建立了一個優勝劣汰的機制，提升了中交集團的採購質量和效率，帶動了供應商的進步和發展。”孫子宇說。

在國資委指導下，央企重點聚焦“四條路徑”，在固鏈、補鏈、強鏈、塑鏈上做好系統謀劃，在現代產業體系構建過程中扮演了支撐者、引領者、組織者的角色。

國企改革三年行動以來，經過布局優化和結構調整，國有經濟在戰略安全、產業引領、國計民生、公共服務等重點領域的主體作用更加突出，中央企業在涉及國家安全、國民經濟命脈和國計民生領域的營業收入佔比超過70%，主業實業核心競爭力有效提升，改革推動國有企業更好地發揮國有經濟戰略支撐和安全保障作用。

創新之變

凝聚合力自主圖強

國企改革三年行動中，國資國企貫徹落實習近平總書記重要指示精神，堅持建立以企業為主體的技術創新體系，持續加大政策支持力度，為企業高質量發展注入強勁動能。

2022年3月，國務院國資委專門成立了科技創新局。先后印發《中央企業加快打造原創技術“策源地”和現代產業鏈“鏈長”的指導意見》《關於系統推進中央企業科技創新激勵保障機制建設的意見》，統籌運用“五加、兩減、一保”等十項政策措施，全面助力中央企業創新發展。

凝聚創新合力。自主創新不是閉門造車，需要產業鏈上下游大小企業之間，企業與科研院所和高校之間，乃至國內和海外之間攜手攻堅。國企改革三年行動以來，國資國企堅持開放創新，積極整合內部資源，推動國企之間組建創新聯合體，並積極與高校院所、地方國企、民營企業等建立協同創新網絡，暢通創新鏈產業鏈。

航空發動機由上萬個零部件組成，燃油控制系統集成復雜，對每一個零件的要求都很高。為了提升創新效率，中國航發動控所燃動部黨總支與中國航發紅林產品設計所黨支部決定，聯合組建“鑄心”新長征黨員突擊隊。為了確保勁往一處使，突擊隊負責人郝聖橋決定召開聯合組織生活會，用黨的“傳家寶”批評與自我批評推動雙方的理解與融合。通過聯合組織生活會，突擊隊黨員們進一步樹立了聚力加快航空發動機自主研制的共同目標。在協同攻關中，雙方的設計能力、產品質量和研發效率得到了大幅提升。

“化學工業是不斷發現新物質、創造新產品的行業，也是現代經濟體系的重要部門，其技術進步和發展質量直接影響著制造業、農業、交通運輸業等各行各業的發展水平。”時任中國中化董事長寧高寧說，中國中化成立后，通過建設中央研究院，優化科技創新管理機制，統籌重點業務領域研發方向和資源，建設共性技術平台、國內跨法人協同創新中心和海外企業國內研發中心，持續加大科技領域投入，在我國產業發展和創新升級過程中發揮積極作用。

中化連雲港循環經濟產業園碳三項目首批裝置啟動試生產。

面對5G發展初期投資規模大、運營成本高、資產效率低等系列難題，中國電信攜手中國聯通創新性提出5G接入網全面共建共享新思路。工作中，雙方聯合成立集團、省、地市三級共建共享工作專職機構，雙方共建共享條線人員實現合署辦公、團隊聯合作戰，聯合對下開展共建共享工作評價與考核，共同打造工作合力。截至2021年底，4/5G共建共享已為兩家企業節省網絡建設投資超過2100億元，每年節省運營成本超過200億元。每年節電規模已超過100億度、折算減少二氧化碳排放超過600萬噸，促進了企業節能減排、綠色運營。

中建集團設置專項科研經費與外部高校開展科技創新平台建設，已完成與同濟大學、北京理工大學和北京微芯院合作的智能建造工程技術研究中心、工程雷達與智能測控聯合創新研究院和智能建造區塊鏈技術聯合創新研究院組建並正式挂牌運營，以科技成果轉化為導向，推動企業形成具有更強創新力、更高附加值的市場競爭力。

作為中國信息產業領域對外合作和科技創新的重要投資發展平台，保利華信在國內設有8個研發中心，國外設有15個研發中心，年度研發投入佔比均在10%以上。探索出了自主創新和聯合創新“兩條腿”走路、本土研發與全球資源互動融合的創新模式。在此基礎上，為中國移動通信從3G突破、4G並跑到5G領跑作出了貢獻，全球知名的貝爾實驗室也在中國落地生根，其國內研發成果均打上了清晰的“中國印記”，成為保利集團科技創新的源泉之一。

廣西柳工集團黨委書記、董事長曾光安告訴記者，強有力的研發創新平台是一家企業擁有自主創新能力的重要標志。在開拓國際化事業進程中，柳工不斷在國內外通過自建、合作、並購來建設全球研發創新平台和體系，形成了以柳州為總部，覆蓋中國、英國、美國、波蘭、印度等國家的全球研發創新平台。

初步統計，目前已有7個中央企業創新聯合體集聚58戶央企帶動超過180家高校、科研院所等創新主體廣泛參與，形成“大兵團作戰”創新攻關合力。與科技部共同支持新建3個國家技術創新中心，與工業和信息化部共同支持新建2個國家制造業創新中心。加快推動數字化網絡化智能化轉型升級，中央汽車企業數字化轉型、北斗產業協同發展、區塊鏈合作等創新平台持續涌現。

激發創新活力。科研人才是科技創新生態建設的第一資源。國企改革三年行動中，國資國企圍繞推動企業科技創新，針對科研人員出台了一系列鼓勵支持政策。

2022年7月24日，由中國航天科技集團有限公司五院抓總研制的空間站問天實驗艙，在中國文昌航天發射場由長征五號B運載火箭托舉升空，順利進入預定軌道，發射任務取得圓滿成功。

征途無限，前行不怠。圖為長征五號B運載火箭發射空間站天和核心艙。（宿東 攝）

如今的中國航天科技集團，有15個國家級重點實驗室、23個國家級創新中心﹔僅2021年就投入研發經費426億元，研發投入強度達15.2%﹔專業研發人員超過10000人。持續的創新突破得益於創新機制的不斷完善。航天科技不斷出台鼓勵創新的激勵政策，設立航天功勛獎、航天創新獎、航天貢獻獎、“十大技術突破”，每年投入專項獎勵資金2000萬元，最高額度達100萬元/人。實施青年拔尖人才、科技創新團隊建設等重大人才計劃，造就了一批世界一流的科技領軍人才和創新團隊，一大批優秀人才脫穎而出。

“激發科研人員創新熱情、促進科技成果轉化刻不容緩。要給想干事、能干事、干成事的人充分的認同和激勵。唯有如此，才能在新的歷史方位中更好發揮總體部力量。”航天科技八院八部主任王波蘭說。

中國化學把科技成果分紅、股權激勵和專項獎勵等國家政策用足用好，還專門針對中國化學科技創新工作中工程轉化環節優勢突出的特點，制定和實施了“四個15%”“兩個五年”激勵政策。即科技成果對外轉讓或許可淨收入、科技成果實施轉化稅后淨利潤、工藝技術優化增加的稅后淨利潤均可提取15%，實業項目核心員工跟投15%，核心團隊人員跟投延遲五年退股、延遲五年退休，並且激勵額度在中國化學內部工資總額中單列。

“創新是前人栽樹后人乘涼。尤其是化工行業的創新周期特別長，好多成果出來了，當事人也要退休了，不延遲無法激發干事創業積極性。”周偉舉例說，天辰公司首席技術研發官楊克儉61歲，已經堅守創新一線40年，貢獻了不少科研成果，僅在己內酰胺項目上就帶來了超200億元的營收，高端尼龍材料己二腈的生產，更一舉突破了“卡脖子”技術。這兩年，按照相關政策，楊克儉已經收到了多筆獎勵。

中國船舶對於集團公司高級專家和型號“兩總”等各類高層次人才，對標同行同類專家、所在單位領導班子收入確定有競爭力的薪酬水平，享受同級企業領導人員履職待遇。同時，建立針對高端人才的全方位保障體系，鼓勵有條件的子企業在住房、醫療等方面加大對科研骨干人員保障力度。2021 年為 200 余名一線骨干科技人員解決了“幼升小”和“小升初”需求，在廣大干部職工中產生強烈反響，顯著增強了科研骨干人才的歸屬感和使命感。

重慶國資委實施工資總額“三單列”管理制度：科技型企業工資總額可以單列管理，高層次人才、承擔企業關鍵核心技術攻關項目團隊的工資總額可以單列管理，企業成建制批量招聘的科技人員首年度所需工資總額可以單列管理﹔鼓勵企業內部工資總額分配向科技人員傾斜。2021年，市屬國企研發費用投入34.3億元，同比增長26%﹔工業企業研發經費投入強度達3.2%，同比提高0.5個百分點。

提升強國動力。國企改革三年行動以來，國有企業取得了一批具有標志性意義的重大科技成果，在科技創新領域發揮了引領作用，為國家重大需求提供了關鍵支撐，有力推動了中國經濟的高質量發展。

2022年8月11日，伴隨著刀盤緩緩啟動，由國網新源、中水六局、中鐵工業旗下中鐵裝備聯合研制的國產首台大傾角（39度向上）斜井TBM“永寧號”（中鐵1158號）在河南鄭州順利通過驗收。這台“會爬坡”的設備針對大傾角設備下溜、出渣堵渣、材料運輸、流體液壓容器自適應等技術難題，對32個系統進行創新性改進，填補了我國大傾角斜井施工建設領域的技術空白，將為“雙碳”背景下抽水蓄能電站工程建設跨越式發展注入新動力。

中國遠洋海運全力推進交通強國試點項目，建設基於共享理念和區塊鏈技術的GSBN平台，無紙化放貨項目列入交通運輸部2021年十大民生實事之一“暢行工程”。“遠海通”關務平台將整套單証操作時間由1小時降至1.5秒，外貿電商平台2021年成交箱量同比增長187%。

近年來，中國電信全面推進“雲改數轉”戰略，設立衛健、應急、政法公安、農業農網等12個產業研究院，推進產業數字化橫向整合，賦能千行百業數字化轉型﹔設立安全公司、數字生活公司、數字鄉村公司助力數字經濟和國家區域經濟發展。一系列的改革推動了中國電信自主創新能力達到新水平。2021年，天翼雲4.0、5G邊緣網絡、新一代雲網運營系統、VoLTE量子密話、基站和機房AI節電等技術創新成果不斷涌現，新興業務收入同比增長12.3%，成為企業發展主要驅動力。

2022年1月1日，中檢集團正式加入TIC理事會，成為15個理事會董事局成員之一。目前，中檢集團30多位技術專家在15個國際標准化組織中承擔工作，承擔了2個TC技術委員會職責。這不僅提升企業的國際化發展能力，也為增強中國在檢驗檢測領域的全球話語權打下了基礎。

2021年7月20日，由中國中車承擔研制、具有完全自主知識產權的我國時速600公裡高速磁浮交通系統在山東青島成功下線。“時速600公裡高速磁浮交通系統成功下線，標志著我國已具備了推進線路試驗和工程化示范的條件。”中國工程院副院長何華武表示，通過建設高速試驗線，開展高速磁浮綜合試驗和示范運營技術積累，為我國高速磁浮的持續創新和產業化奠定堅實基礎。

燃氣輪機被譽為“裝備制造業皇冠上的明珠”，關系國家能源安全，是能源領域關鍵“卡脖子”技術裝備。燃氣輪機控制系統（TCS）作為“控制中樞”和“最強大腦”，長期以來被西方國家壟斷和封鎖。在完成這一攻關任務時，東方電氣攜手中國華電通力合作，分別發揮技術優勢和運營經驗，探索出了國產自主重大裝備應用推廣新路。

三年來，國有企業自主創新全面開花，一系列“上天入地”的國之重器強化了國家戰略科技力量，彰顯了國有企業科技創新主力軍地位，極大振奮了中華民族自信自強的志氣骨氣底氣。

活力之變

牽好“牛鼻”自奮蹄

國企改革，重在提升企業活力與效率。中國企業已經進入全球化競爭新階段，充分調動企業內部要素特別是人的潛力，是增進國有企業和混合所有制企業創新活力和競爭力的關鍵。

在國企改革三年行動中，各地區各企業啃硬骨涉險灘，牽牛鼻闖難關，三項制度改革取得了長足進步，國有企業靈活高效的市場化經營機制正在加速形成。

干部任命論資排輩，上去容易下來難，是國企改革多年來始終致力於啃掉的硬骨頭。國企改革三年行動中，廣大國企以更大的魄力加快撤掉鐵交椅，推進干部能上能下。

如果說三項制度改革是國企改革的“主抓手”，那麼經理層成員任期制和契約化就是國企改革三年行動中，國資國企找到的三項制度改革“牛鼻子”。

鞍鋼在對經營層實行任期制和契約化管理過程中，強化剛性執行。細分“不勝任”退出5種具體情形（低於“雙70”“雙80”﹔綜合評價不稱職﹔在本單位班子中連續2年排名末位﹔企業董事會或上級黨委認為不適合繼續任職﹔違法違紀或被問責處分處罰）。2021年，攀枝花鈦材江油分公司、重機公司表面強化廠等5家企業10名經營班子成員因未完成契約底線目標，被免職並扣罰全部年度績效薪酬﹔觸發契約合格線的1家單位班子成員扣罰全部年度績效薪酬，執行保底工資，對已兌現超發部分分月追回。

2021年，華潤集團對考核結果未達到“雙70”底線的解聘退出12人，未達到“80”及格線的扣減全部績效薪酬19人。2018—2020年任期綜合考評整體排名靠后的28人（佔比11%），分別給予退出集團管理干部序列等不同處理。

總部位於深圳的中海發展一直走在改革的最前沿。中海發展將責任目標契約化的要求與班子“強制分級、末等調整”緊密結合。試點以來，公司助理總經理及以上管理人員，累計退出人數佔比達到三分之一。

2018年以來，中國化學26名集團公司黨委管理干部因業績不達標、履職不力被免職、降職或責令辭職，4名職業經理人因年度或試用期考核不合格被解聘。如王挺一樣，大家對此坦然接受。中國化學的一池春水被激活。

河南省資產管理公司按照省政府“不設行政級別”的要求，所有員工一律脫離行政編制和身份，董事長成冬梅辭去省管干部身份，真正實現市場化選聘、契約化管理。她表示：“以前如果做得不好，可能還會有個退路﹔現在做不好，可能會被直接解聘。”

“一把手”率先打破“鐵飯碗”，起到身體力行的示范作用。目前，河南資產所有高管和員工一律市場化選聘產生，一律不享有體制內編制，人事檔案全部放在河南省人才交流中心，成為市場經濟下隻能背水一戰的“打工人”。2021年，河南資產在職員工69人，人均管理資產8億元，人均創造利稅1500萬元，處於行業領先水平，為服務實體經濟提供了有力支撐。

一批國企積極推進中層管理人員競爭上崗、末等調整和不勝任退出。競聘上崗，能者上庸者下，已經蔚然成風。

中國海油實行中層干部“非優必轉”。擔任同層級職務滿兩個任期，任期績效考核連續為“優秀”的中層干部，且不具有其他退出情形的，可跨單位、跨部門交流使用。不滿足優秀條件的，不再續聘領導崗位，轉聘業務、技術序列崗位，發揮其專業技術作用。2021年，管理人員退出率達到12%。

2021年，徐洋從中國一汽的一名普通二級經理競聘為中國一汽營銷中心區域管理部的負責人。上任以來，他帶領部門員工創新轉型發展，積極推進營銷數智化建設，搭建自動化銷量預測模型及營銷中心車型管理體系雛形，實現紅旗品牌份額同比增長25%。

2020年，中國一汽面向全員實行了新三年任期改革。三年來，管理人員通過競爭上崗方式聘任379人，佔新聘任管理人員比例達61.9%。接下任務指標再上崗，徐洋們有了壓力更有動力。徐洋說：“回望過去這一年我們披荊斬棘、奮發圖強的日日夜夜，讓我深刻意識到，改革早已不僅是某個節點的宏大變革，更已經成為伴隨我們每個人成長和蛻變的點滴日常。”

曾幾何時，東北國企被稱為計劃經濟的最后堡壘。近幾年來，特別是國企改革三年行動以來，中國一汽、中國一重、鞍鋼集團等地處東北的國有企業著眼長遠發展，針對干部員工狀態不到位，發展勁不足等問題，在三項制度改革等方面勇於探索攻堅克難，取得了令人矚目的改革成就，有效推動了企業效益改善。

鞍鋼股份冷軋廠克服疫情影響，轉變原料管理工作方式，攻關解決相關生產難題，提升工藝過程管控能力，高強鋼生產取得突破。

在汽車行業“三連跌”的嚴酷市場形勢下，中國一汽經營業績逆勢上揚，銷量、收入、利潤實現了全面快速增長，成為國內汽車行業唯一實現銷量、收入、利潤全面增長的大型汽車企業集團。特別是中國一汽紅旗品牌從2018年年銷4700多輛上漲到2021年30萬輛，增長了63倍。

2012年起，中國一重經濟效益持續下滑，2016年虧損已達57億元，是當年虧損額度最大、困難程度最高的中央企業之一。2016年5月，中國一重以壯士斷腕的決心，牢牢牽住三項制度改革這個“牛鼻子”，從“人”的問題破局突圍，2017年全面實現扭虧。從2018年到2021年，中國一重利潤總額增幅424.95%，營業收入增幅200.43%。

讓干部能上能下，無疑要觸碰一些人的利益。《國資報告》記者在採訪調研中發現，相關國企在推進改革進程中，非常注重管理藝術和改革節奏，力求減少阻力，獲得最佳改革效果。

總部帶頭，是國企推動這一改革的常見做法。

比如，2021年，中國能建對集團總部193個部門正副職及以下崗位實施競聘上崗，這是自組建以來規模最大、層級最高、崗位最全、報名人數最多的內部競聘。參加競聘的773人914人次，其中70%以上人員來自基層單位，競爭最激烈的崗位競爭比達1：24。人員落聘率達到21%，人員更替率達到28%，159名獲聘人員中超過三分之一來自基層單位。與競聘前相比，部門內設副職及以上人員平均年齡降低4歲，年齡梯隊、專業結構、人崗匹配度得到調整優化。

在干部使用上，山東重工集團採用“公開競聘+挑戰現任”相結合的方式，實施“競聘條件網上發布、評委現場打分、成績當場公布”的“三公開”。權屬企業濰柴集團分批次實施全體干部公開競聘上崗，干部平均年齡降低到38.89歲﹔權屬企業中國重汽集團2018年底改革重組以來，領導干部由1597人精減至1164人，“80后”佔比由27.3%提升到64.69%。

壓力層層傳遞，活力不斷迸發。國企改革三年行動中，國資國企全力打破鐵飯碗，推進人員能進能出。

中鋁集團全面對標行業先進企業，通過“兩非”剝離、加大生產制造流程智能化改造升級和業務流程優化等方式，2021年精簡用工超過1.5萬人。對於存量富余人員，通過轉崗培訓、跨企業轉移安置、替換勞務派遣用工等方式給崗位、找出路。

中交集團全級次制定“三定”方案，實行機構、編制雙管控。總部機構由27個削減至18個，削減率33%﹔內設機構和崗位編制壓減率分別達到21%和31%。2021年，中交集團全員勞動生產率由57.92萬元/人提升到63.77萬元/人﹔人工成本利潤率由65.83%提升到69.88%，人事費用率由7.42%下降到6.87%，均大幅優於建筑行業整體水平。

安徽省屬企業全面實行公開招聘，全部簽訂勞動合同，全員開展績效考核。近三年累計聘用各類人員4.14萬人，保持連年增長，2022年一季度末從業人員同比增加9609人﹔同時，結合減員增效、僵尸企業處置、破產清算等累計分流安置富余人員6萬多人。

江西銅業構建“三個晉升條件、四個職位序列、十六級發展”的員工職位體系，實現跨部門、跨專業全員大排名，每年至少3%的員工職位降級，至少1%的員工進入內部人力資源市場，員工能進能出取得實質性突破。

上下有依據，進出看表現。國企改革三年行動以來，國資國企致力於破除“大鍋飯”，通過完善考核制度，創新探索獎懲機制，通過建立完善系統性、多元化的正向激勵體系，讓有限的資源發揮更大的激勵效用，致力於推動收入能增能減，增強了對優秀人才吸引力，充分激發廣大干部職工積極性創造性。

深圳供電局在經理層成員任期制和契約化管理的基礎上，探索推行全員新型生產經營責任制，5000余名員工人人肩上扛指標。由原來“專業垂直管理、分別作業”模式改為“以網格為基礎進行全業務綜合作業”模式，一次性打包解決全部現場作業問題。以寶龍片區為例，整合后團隊成員由53人壓至36人，全年效率提升超35%。

中國移動聚焦激發微觀主體活力，將全國劃分為1.85萬個網格，以網格運營“小切口”撬動整體組織“大轉型”。2021年，全國范圍內收入正增長的網格佔比達94%，推動公司3年來客戶規模首次實現正增長，營業收入近10年來首次實現兩位數增長。

如何找到對企業發展具有關鍵作用的骨干人才，並分析其激勵狀況，採取合適工具盒有效措施促使他們發揮更大作用，是三項制度改革中避免高水平“大鍋飯”的重要手段。

中國聯通2021年共有7945名各類管理人員、專業人員、創新人才授予限制性股票，同時嚴格執行與組織及個人業績相挂鉤的解鎖條件，共有1292名管理人員及員工因個人業績未達標不能100%解鎖，最低解鎖比例為0，有效助力了公司業績目標達成和高質量發展。

中國鐵建堅持“二八定律”，由20%的核心骨干員工對80%的超額利潤進行分配，持續推進工程承包板塊項目部開展超額利潤分享激勵，在項目部層面打破“大鍋飯”現象，激發項目創效潛力。全系統近100家子企業實施超額利潤分享激勵改革，項目綜合收益率責任目標平均提高10%。

誠通基金在投資過程中，投資團隊的所有成員要跟投所選項目。中台、后台部門的管理者，以及基金公司的高管，都要強制跟投，確保收益和風險“綁定”。按照規定，投資項目出現重大問題，不僅投資成本打水漂，而且有相應的罰則機制。“我還是希望大家有點狼性的。這樣基金才能持續發展，才會有下一期。”誠通基金總經理魏然說。

中國國新為解決行業內“隻拿個人當期收益、不顧企業長期利益”等問題，在基金板塊推行以“股權、跟投、超額收益遞延、退出收益、運營”為核心的五捆綁機制，在金融服務、股權運作板塊實行超額收益分享、薪酬遞延，在所屬上市公司全部實施股權激勵計劃，激勵對象佔全系統總人數的5%，著力打造事業共同體，激發干勁活力。

雲天化積極運用上市公司股權激勵工具，對經營業績和未來發展有直接影響的關鍵核心員工實施限制性股票激勵。遴選977名核心員工參與股權激勵，共授予激勵對象股票1.11億股，佔授予前總股本的8.4%。以2017年為基准，2019年—2021年，公司淨利潤增長幅度分別達到10%、50%、150%，激勵對象獲授股票才能分別按40%、30%、30%比例解禁。

2019年—2021年，雲天化經營業績連續增長並完成目標。“股權激勵實現兩次解鎖行權，提振了核心員工干事創業的信心，為持續提升經營業績、實現高質量發展提供了動力保障。”雲天化集團黨委書記、董事長張文學說，2022年上半年，雲天化繼續保持高速發展態勢，實現盈利50億元，同比增長172%。

截至2022年6月底，經理層成員已簽訂契約的中央企業子企業和地方國有企業佔比分別達到97.3%和94.7%。2021年，中央企業、地方國有企業管理人員競爭上崗人數佔比分別達到42.9%、37.7%，末等調整和不勝任退出人數佔比分別達到4.5%、3.0%。中長期激勵政策覆蓋范圍和激勵人數均創新高。

在2022年上半年中央企業經濟運行情況新聞發布會上，國務院國有資產監督管理委員會秘書長彭華崗表示，下半年，國務院國資委將深化三項制度改革，推動三能機制更大范圍、更深層次落地見效，不斷激發企業的動力活力。

監管之變

“三化”監管提效能

黨的十六大特別是黨的十八大以來，我國形成了國資監管機構履行出資人職責，以管資本為主加強國資監管這種行之有效的中國特色國資監管體制。

“推進監管職能從以管企業為主向以管資本為主轉變，更加注重基於出資關系對國有企業的監管，涉及監管理念、監管方式和監管對象等多方位的變化，決定了國有企業運行的活力和效率，是新時代國有企業改革深化的關鍵任務。”黃群慧表示。

在國企改革三年行動中，各級國資監管機構堅持“三統一、三結合”，把全面履行國有企業出資人職責、國有資產監管職責、國有企業黨的建設工作職責三者統一起來，推動管資本與管黨建相結合、履行出資人職責與履行國資監管職責相結合、黨內監督與出資人監督相結合。充分發揮專業化監管、體系化監管、法治化監管“三化”監管優勢，切實完善國資監管體制，有效提升國資監管效能。

以管資本為主推進職能轉變，全面加強國資監管能力建設，加速推動國有資本布局結構優化調整，提升專業化監管水平。

國企改革三年行動開始之前，國務院國資委先后印發了《國務院國資委授權放權清單（2019年版）》《關於以管資本為主加快國有資產監管職能轉變的實施意見》等文件，進一步明確了與各央企的權限邊界。國務院國資委調整配置出資人監督力量，在強化規劃、財務、產權、考核等業務監督基礎上，組建綜合監督局統籌負責國有資產綜合監督工作，組建監督追責局歸口承擔違規經營投資責任追究職責，形成業務監督、綜合監督、責任追究“三位一體”的國有資產出資人監督機制，打造事前制度規范、事中跟蹤監控、事后監督問責的出資人監督閉環。

國企改革三年行動以來，在國務院國資委的指導下，37個地方國資委均完成權責清單制定完善工作。各地國資委根據企業實際，增強授權放權的准確性、科學性。

為提升監管水平，湖南國資委主動推行機關內部改革，優化調整處室職能，撤並4個、新設4個處室。大力培養選拔優秀年輕干部，加大內部輪崗交流力度，委機關干部中40歲以下正處長佔比近20%，80后副處長超50%，處長輪崗率超80%，機關干部總體輪崗率達40%以上。

雲南國資委先后制定《雲南省國資委監管權力和責任清單（2019年版）》《雲南省國資委授權放權清單》，明確省國資委監管事項35項，對企業授權放權事項21項，對特定企業的授權放權事項1項，對國有資本投資、運營公司進行單獨授權，優化管資本的方式手段。

國資監管信息化是近幾年國資監管工作的亮點，是全面提升治理能力的有效載體。近年來，國務院國資委推動的全國國資國企在線監管系統已基本建設完成。啟動實施了國資監管數字化智能化提升專項行動，全面提升了國資國企數據感知和應用能力、國有資產在線監管能力、風險識別防范能力、業務支撐驅動能力和網絡信息安全防護能力。

鞏固強化黨建工作體系，調整重塑出資人監督體系，著力構建國資監管大格局體系，提升體系化監管水平。

各級國資委圍繞發揮企業黨委（黨組）把方向、管大局、促落實的領導作用，在公司治理各環節全面加強黨的領導，實現黨委（黨組）發揮領導作用和公司其他治理主體依法行權履職有機統一。

各級國資委加強閉環管理，進一步完善業務監督、綜合監督、責任追究“三位一體”的出資人監督閉環，打造出資人監督完整鏈條。

國務院國資委推動建立健全中央、省、市三級國資監管機構上下聯動的工作機制，以統一目標、統一政策、統一節奏上下貫通推進國企改革三年行動，逐步形成機構職能上下貫通、法規制度銜接規范、行權履職協同高效、改革發展統籌有序的良好格局。

改革中，安徽省印發《經營性國有資產集中統一監管改革實施方案》，將59戶相關企業資產劃入省國控集團管理，經營性國有資產集中統一監管比例達到99.8%。

“針對地方國資監管中，開發區、產業園區的經營性國有資產長期游離於國資監管系統之外、風險多發的問題，在全國率先推動將各級開發區、產業園區的經營性國有資產納入集中統一監管體系。”江蘇國資委黨委書記、主任謝正義說，目前，江蘇省級層面經營性國有資產集中統一監管率為98.5%，設區市層面集中統一監管率為91.8%，南京等7個設區市超過98%。

目前，地方經營性國有資產集中統一監管覆蓋面已達98.2%。集中統一監管后企業的深化改革、專業化整合、歷史遺留問題處置等工作正在有序推進。

深圳國資委持續完善“直接監管+委托監管+指導監管”監管體系，強化區屬國資指導監督。在深圳新一輪機構改革中，市國資委加挂“市集體資產管理辦公室”牌子，統籌指導集體企業改革發展、轉型升級，推動國有企業與集體企業合作共贏。

上海市國資委對履行出資人職責的國企採取“直接監管為主、委托監管為輔”的方式，42家直接監管企業按照市場競爭、金融服務、功能保障三類企業實施分類監管。對科技教育、文化衛生、司法公安等特定領域國資，由市國資委委托相關委辦局實行委托監管，但制度規則統一執行、運營績效統一評價、改革重組統一謀劃。上海市國資委探索“受托監管”模式，對三地出資組建的長新公司，接受蘇浙兩省國資委委托進行管理。

完善法規制度建設，增強協同監管，實行有效追責，實現在法治軌道上推進監管體系和能力現代化，提升法治化監管水平。

近幾年，國務院國資委堅持立改廢釋並舉，著力健全完善涵蓋國資監管各業務領域的規則制度，國資委現行有效規章規范性文件240余件，科學系統、精簡高效的監管制度體系基本建成。制定出台《關於進一步深化法治央企建設的意見》，對“十四五”時期中央企業法治建設作出系統部署。

北京市國資委構建“六位一體”監督協同機制，成立由市紀委市監委、市委組織部、市委巡視辦、市國資委、市審計局共同組成的推進小組，提升監督合力。“目前市管企業整體資產負債率為64.9%，降至近十年最好水平。未發生一起重大債券違約事件，牢牢守住不發生系統性風險的底線。”北京市國資委負責人說。

江蘇國資委適應監事會轉隸改革后新情況，創新出資人駐場監督模式，在省屬企業建立外派財務監督專員制度。外派財務監督專員內嵌於中國特色現代企業制度框架中，由具有財務專長和經營管理能力的專職外部董事擔任，並兼任董事會審計與風控委員會主任。通過制度安排和流程設計，“零時差”知悉企業重大事項，既保障其監督的獨立性和履職的權威性，又不干預企業正常經營。外派財務監督專員由出資人機構統一管理，其管理和薪酬等費用納入國有資本經營預算支出安排，保障其監督履職的獨立性。

重慶國資委出台《市國資委國資監管責任約談工作規則》等制度，推動市屬國企、區縣國資監管機構建立健全責任追究工作機制。深入開展工程招投標、物資採購、企業並購等專項治理，發現問題280個、追責問責123人。

加強“三化”監管，既是對各級國資委的要求，也涉及各級國有企業。特別是國企改革三年行動中，國有資本投資、運營公司充分發揮了在授權經營、結構調整、資本運營、激發所出資企業活力和服務實體經濟等方面的功能作用。

國投率先在8家國有相對控股混合所有制企業試行差異化管理，科學合理界定管理邊界，實施以股權關系為基礎、以派出股權董事為依托的治理型管控，初步實現了差異化管理從“無”到“有”的突破，既激發了企業發展活力，也促進了企業規范健康發展，相關改革探索上升為中央的政策要求，發揮了試點先行的作用。

華潤集團著力打造符合世界一流國有資本投資公司的組織架構和職能建設，管理層級由四級進一步壓縮為三級，即資本層、資產層、運營層。集團總部為“資本層”，致力打造戰略導向、管控科學、決策高效的價值創造型總部﹔業務單元為“資產層”，主要承擔產業發展和產業整合功能，打造具有行業領先地位的產業集群﹔生產經營單位為“運營層”，直接參與市場競爭，創造營收和利潤，獲取經營性現金流。

“中國國新按照‘三授三不授’思路，推進因企施策授權放權。”中國國新黨委書記、董事長周渝波說，“三授”即對運營成熟、治理健全、管理規范的重要板塊公司，對行權能力建設到位的所出資企業，對確需搶抓市場機遇的事項，探索開展更大力度的授權﹔“三不授”即對“三重一大”事項、特殊監管要求事項、投資負面清單事項，堅決不予授權，在授權行權中嚴格落實國資監管要求，確保授得准、接得住、用得好。

中國誠通總法律顧問唐國良表示，中國誠通成立集團風險管理委員會、合規管理委員會，研究討論法治合規重大事項，指導風險事件處置。風險管理委員會成立兩年來，已研究風險月報所提示風險13項，涉及金額超過130億元，有效防范與控制了風險，管理效能空前提高。

明確“三位一體”職能定位，創新探索“三個結合”制度，實施“三化監管”，構建“三類公司”總體格局，這些新提法、新架構，是在多年實踐創新與經驗總結基礎上逐步形成的，不僅實現了理論上的飛躍，而且在實踐中提升了國資監管能力，標志著國資監管體制正在加速成熟定型。

“實踐証明，目前的國資監管體制是具有中國特色、符合市場經濟規律和企業發展規律、有利於維護國有資產安全和防止國有資產流失的重要制度安排，必須始終堅持，不斷完善。”國務院國資委副主任翁杰明表示。

機制之變

以混促改合作共贏

混合所有制經濟是我國基本經濟制度的重要實現形式，上市公司是混合所有制改革的主要載體。《國務院關於進一步提高上市公司質量的意見》中提出，支持國有企業依托資本市場開展混合所有制改革，鼓勵和支持混合所有制改革試點企業上市。

國企改革三年行動以來，一大批企業特別是國有上市公司以混促改，完善公司治理，提高規范運作水平，深度轉換機制，活力和效率顯著提高。現在上市公司已經成為國企混改的主要載體，有效促進了各種所有制資本的優勢互補和互利共贏。

混改既是熱點，也是難點。推進過程中面臨諸多挑戰。

在以前的混改過程中，一些企業、地方把國企改革和混改畫等號，存在把混改戶數和完成時限當政績等苗頭性傾向性錯誤問題。穩步推進混合所有制改革，就要把握好混合所有制改革方向，堅持“三因三宜三不”原則，即因地施策、因業施策、因企施策，宜獨則獨、宜控則控、宜參則參，不搞拉郎配、不搞全覆蓋、不設時間表。

三年來，各級國資委和相關國有企業，堅持基本經濟制度，堅持“兩個毫不動搖”，根據“三因三宜三不”原則，結合不同企業的功能定位，“一企一策”制定方案，成熟一個推進一個。

中國華電充分利用股票市場、產權市場，通過戰投引入、轉讓股權、合資合作等多種方式，多層面多渠道引入各類社會資本，放大國有資本效能。2021年新增混合所有制企業22家，引入非國有資本總量16億元。

北京市國資委出台混合所有制改革操作指引，分層分類推進混改。國企改革三年行動以來，北京市國資委累計推動252家國有企業引入京東、寧德時代等戰略投資者，引入非公資本超860億元，同步引導市管企業對混改子企業探索實施差異化管控方式。

分層分類、“一企一策”的做法，充分體現了混改的針對性。浙江省國資委發揮浙江國有企業和民營企業共贏發展的優勢，深入探索實施國有優先股、優化員工持股試點，“一企一策”探索相對控股企業差異化監管，建立市場化的混改后評價機制，推動一批想改改不動、想改改不好的企業項目改深改實，做好混改后半篇文章。

浙江國資委強化出資人戰略引領，推進以管資本為主的國資監管職能轉變。圖為物產中大集團旗下浙江國際油氣交易中心合作交收庫。

天津市國資委“一企一策”研究混改項目，17家集團和152戶二、三級企業通過引入新戰投，實現改機制、增活力、“天津+”的綜合效果。

中國化學所屬的中國天辰工程有限公司發布《子公司管理程序》，按照戰略型、財務型、操作型三類模式對子公司實施差異化管控。其中，實業板塊子公司在設立時同步引入上市公司、地方國企等優質戰略投資者，對產業鏈進行強鏈和延鏈。工服板塊參股設立由骨干員工團隊控股的工程技術服務公司，建立起一支穩定可靠、技術過硬的輔助用工隊伍。科技板塊擬通過引入戰投、科研創新團隊，以新設方式對科創平台公司實施混改，打造公司科技創新特區。

混合所有制改革不能“一混了之”，也不是“一混就靈”。“要以‘改’促‘混’，通過建立和完善更加適應市場發展的機制，優化和調整混改企業利益相關者的責權關系，激活企業的運營活力和決策效率，提高企業整體效益。”中山大學副校長、管理學院教授、企業研究院院長，廣東國有經濟研究智庫理事長李善民表示。

而應按照完善治理、強化激勵、突出主業、提高效率的要求，積極穩妥深化混合所有制改革。

一些混改企業在公司治理方面進行了改革。混改之初，雙方都有“不敢混”的顧慮。國有股東擔心稍有不慎造成國有資產流失，民營股東擔心國資監管“一把尺子量到底”、使企業活力不足。國投在制度規定和協議章程約定中，給予試點企業更多管理自主權，讓聽得見炮聲的人做決策。試點企業董事會可自主決定經理層成員的選聘、管理辦法、薪酬和履職待遇等﹔工資總額實行集團內單列管理，由有關子公司自主決策。

華僑城成立領導小組和攻堅小組，開展混改專題調研與評估，總結混改實踐，樹立典型案例，制定《混合所有制企業黨建與生產經營工作指引》，按照“1+3+3”的思路（1個原則、3個重視、3個優化）和“1+10+N”的框架（1個總則、10個重點、N項內容），詳細闡述控股企業、參股企業黨建與生產經營事項，明確參股企業比照非公企業開展黨建，為精准開展分類指導和過程管控提供依據，獲得2021年中央企業黨建思想政治工作優秀課題研究成果三等獎。

中國能建湖南院通過混改引入高協同度的戰投方，並對其賦予境內主業投資、機構管理、董事會經理層成員選聘權等多項自主權力，改革成效明顯，混改后兩年平均新簽合同額、營業收入、利潤總額分別達到混改前的1.8倍、2.4倍、2.8倍。

在混改過程中，企業同步轉機制、增活力。2020年，中國中車實施完成5個混改項目，並重點推動混改企業深度轉換經營機制。2個項目推行了職業經理人制度﹔4個項目實施了核心員工持股﹔1個項目探索實施科技成果轉化股權獎勵，實現基礎研發技術人員跟投。

國投在已完成混改的企業中，積極推行職業經理人制度，開展中長期激勵。截至2022年4月底，國投聘任的130名職業經理人中，90%以上在混合所有制企業。同時，國投推動所屬混合所有制企業建立多元化、系統性、多層次的中長期激勵體系。國投具備條件開展中長期激勵的企業中，92%為混合所有制企業，已實施中長期激勵的達89%。

中交集團扭住關鍵點，轉換經營機制。按照市場化原則推進選人用人、完善中長期激勵，大力推行職業經理人機制，把市場化“活”的優勢充分激發出來。比如，中交集團所屬中交房地產思源興業，人員選聘高度市場化，高管團隊推行職業經理人機制，薪酬考核與業績市場雙對標。再如，中交集團所屬中國城鄉混改企業碧水源推動強激勵、硬約束相融合，明確了近三年淨利潤增長率分別不低於10%、15%、20%的業績指標，推行骨干員工持股，極大激發了全員干事熱情。

中鋼洛耐科技股份有限公司在2020年混改引戰時同步實施骨干員工持股，骨干員工以增資方式與戰略投資者同股同價實現持股，500名關鍵崗位骨干員工通過持股平台持股比例達9.82%，實現了對關鍵崗位的科研人員、經營管理人員和業務骨干利益綁定，有效形成了利益、事業和命運共同體。

上港集團貢獻了地方混改的典型，其新設的科技類混改企業哪吒科技，在實踐中以混促改，用機制變革提升企業能級。比如，哪吒科技主動打破原體制內普遍使用的科層制管理模式，引入扁平化項目管理機制，借鑒華為“鐵三角”經驗，形成了更適應科技類企業的、更靈活敏捷的矩陣式組織架構。再如，哪吒科技以“打造利益共同體”為出發點，在合理控制工資總額的前提下，通過改變原有分配理念與分配方式，制定出對標市場、接軌國際、體現特色的薪酬激勵機制，最終實現企業不斷突破瓶頸創收增效。

混改還需堅持防流失的底線紅線，不能借改革之名把國有資產變成少數人牟取暴利的機會。混改過程中，國資國企不斷加強對混改全過程的監督，切實防止國有資產流失。

國家電網總經理張智剛介紹說，國家電網開展混改評估分析，明確將金融、戰略性新興業務等競爭性業務作為混改重點領域。同時，編制混改操作指引、混改風險防范指引，規范工作流程，加強合規審核。實施12類121個混改項目，2021、2022 年，累計引入社會資本 488 億元。“引資本、轉機制兩手抓，工資總額單列、股權激勵、項目跟投等激勵措施得到有效應用。”張智剛說。

東航集團和東航物流在混改過程中聘請多家業內資深的專業中介機構，在混改頂層方案設計、改革路徑論証、稅務籌劃、專項審計、資產評估、法律意見咨詢等方面提供建議並出具具有法律效力的鑒証報告。比如，在股權轉讓和增資擴股階段，東航集團聘請了北京天健興業資產評估有限公司等評估機構為國有產權交易出具資產評估報告﹔授權東航物流聘請韜睿惠悅咨詢（上海）有限公司作為核心員工持股的顧問進行方案設計和完善，等等。

浙江國資委堅持公開透明推進改革，妥善處理好改革創新與依法合規的關系，把好企業改制、股權變動、產權交易、資產轉讓等重要環節關口，接受社會各方面的監督，切實防止國有資產流失。在深化改革過程中，我們還要處理好改革發展穩定關系，切實維護職工的合法權益，確保企業和諧穩定大局。

上海市國資委制定出台《關於推進本市國有企業積極發展混合所有制經濟的若干意見》《關於本市國有企業混合所有制改制操作指引》等文件，嚴格把好“改制決策、審計評估、市場交易”三道關，積極穩妥推進混合所有制改革。一是把好科學決策關，明晰集團公司、二級及以下企業的不同決策主體和決策程序﹔二是把好審計評估關，規范財務審計、企業價值評估，要求出具法律意見書﹔三是把好市場交易關，通過証券市場和產權市場發現價格、尋找戰略合作伙伴。

為推動混合所有制改革，國務院國資委每年舉辦中央企業混改項目推介會，吸引各類社會資本參與混改，三年來通過市場化方式累計引進社會資本超過9000億元。國務院國資委還成立了中國國有企業混合所有制改革基金，累計完成投決項目50多個，投資金額300多億元，積極引入高匹配度、高認同感、高協同性的戰略投資者，2020年以來累計推動86戶國有控股上市公司引入持股比例5%以上戰略投資者。

日前，國務院國企改革領導小組辦公室召開的鞏固深化國企改革三年行動、補短板強弱項專題推進會議提出，要在堅持黨的領導、防止國有資產流失的前提下，要繼續探索對混合所有制企業差異化、精准化管控的有效形式。將混合所有制改革的工作重點放在深度轉換經營機制、放大國有資本功能和提高國有資本配置效率上。

引領示范

專項工程樹立標杆

國企改革三年行動開始之前，國務院國有企業改革領導小組先后部署實施了“雙百行動”“科改示范行動”“區域性綜改試驗”等改革專項工程，一大批改革基礎好、改革動力足的基層企業和相關城市被遴選出來作為綜合施策的“示范田”。國務院國資委還組織開展了創建世界一流示范企業工作，11家央企入圍。

國企改革三年行動開始后，納入示范工程的企業、城市自加壓力、主動作為，充分把握改革機遇，攻克了一系列難題，在改革過程中起到了引領示范作用。

在專項行動中，“雙百行動”啟動最早。所謂“雙百行動”，是指國務院國有企業改革領導小組選取百余戶中央企業子企業和百余戶地方國有骨干企業，全面落實國有企業改革“1+N”政策要求，圍繞“五突破一加強”目標任務（在混合所有制改革、法人治理結構、市場化經營機制、激勵約束機制以及歷史遺留問題方面有所突破，加強黨的領導），力求在改革重點領域和關鍵環節率先取得突破。

《國資報告》記者梳理對比發現，“雙百企業”最關注的話題，是通過機制改革，激發全體員工的活力。改革的核心，仍然是三項制度改革。

2019年，中石化易捷公司一次性拿出總裁、副總裁、財務總監等5個高管崗位面向全社會進行公開選聘。報名應聘總人數接近7000人。最終選定5名經營班子成員。2021年，中石化易捷再次宣布，面向社會公開招聘總裁、互聯網運營中心CEO、CTO和COO等高層職位36個。目前，中石化易捷已經形成了全員市場化競聘上崗的機制，以及配套的市場化薪酬分配機制。

充分迸發的市場活力，讓中石化易捷在新冠肺炎疫情的沖擊下，繼續保持強勁發展動力。2021年底，易捷便利店達到2.78萬座，使其超越美國宜家成為“中國便利店之王”。品牌價值由2018年的25.69億元提升到2021年的184.61億元，位居中國零售行業前列。

2022年7月28日，中車株洲所一次性招聘各類人才近1000名，其中2022屆大學畢業生680名，均創單年人才招聘新高。在就業形勢低迷的背景下，中車株洲所之所以逆勢擴招，得益於改革推動下的企業高速發展。

成為“雙百企業”之后，中車株洲所以“人與激勵”為核心，全面激發企業發展活力。構建“經營管理、專業管理、工程技術、營銷貿易、能工巧匠”5個通道、6個層級、19個等級的職業發展體系，職業生涯從單一“擠官道”向“多通道”發展轉變，科技人員最高層級“科學家”待遇水平高於公司領導班子成員。同時，75位領導人員年度考核“不合格”被降級、調崗，近百名專業崗位員工認証不達標降級。近3年，中車株洲所累計招聘2190余人。高端科研人才隊伍7000人。企業創新力量不斷壯大。

中車株洲所黨委書記、董事長李東林表示，得益於改革推動，如今中車株洲所形成了交通和能源“雙賽道”發展新格局，打造了“軌道交通、新材料、新能源”三個百億元級產業和時代電氣、時代新材兩家上市公司，“企業的道路越走越寬闊”。

上市成為混改的重要載體。圖為中車株機所旗下的時代電氣登陸A股科創板，實現“A+H”雙通道資本布局。

中國物流旗下的武漢中鐵伊通物流有限公司針對公司經理層制定“年度基薪+績效提成+專項獎勵”的薪酬模式，績效年薪佔年度薪酬比重平均超過75%，成員間薪酬高的是低的兩倍以上。

“我們幾個副總工資都比我高，我真的願意越來越多的人工資比我高！”中鐵伊通總經理席先全表示，“能干的人，多是個性比較強的人。”隻要是為企業，席先全充分包容他們的“個性”。這讓中鐵伊通領導班子，成為一個有個性、有拼勁、戰斗力十足的團隊。

2020年11月27日，作為“雙百企業”的重慶三峰環境進行職業經理人轉聘集中簽約。牽頭技術攻關工作的公司副總經理司景忠完成了從國企高管到職業經理人的身份轉變。“過去，搞科研是任務，現在事關自己的飯碗，壓力和激勵都大了。”

改革中，三峰環境先后引入多位高端研發人才，成立博士后科研工作站，建立創新成果轉化激勵機制，重點圍繞行業痛點難點及瓶頸問題進行攻關，助力公司核心業務取得新突破。2021年，三峰環境實現營業收入58.74億元，同比增長19.16%，實現歸母淨利潤12.38億元，同比增長71.78%，基本實現了“跑贏市場、優於同行”的目標。

2020 年初，國務院國有企業改革領導小組辦公室啟動實施“科改示范行動”，加快培育一批國有科技型企業改革樣板和創新尖兵。兩年多來，“科改示范企業”充分發揮“種子”“頭雁”“尖兵”作用，在改革創新雙輪驅動、促進企業高質量發展方面取得了顯著成效。

中鐵裝備是國產大盾構的發源地，也是“三個轉變”重要指示的發源地。入選“科改示范行動”之后，中鐵裝備積極探索科技創新體制機制改革，不斷健全科技創新治理體系。目前，中鐵裝備在德國、日本等地設立常設機構，構建了“國內+國外”協同創新機制。以全職引進、柔性引進、專家咨詢等形式，聘請18位國內外科研領域和盾構行業的權威專家，建立了以院士、大師等領軍的科研創新團隊。目前，公司擁有各類技術研發人員600余人，佔員工總量的45%。同時，企業同職級科研人員薪酬為管理人員的1.3-1.5倍﹔科研成果轉化實施后，研發團隊可享受3年的市場銷售效益分紅。

近三年，中鐵裝備聯合承擔了13項國家科技項目，形成16項國際領先技術，是盾構行業首個獲得中國專利金獎，唯一獲得科技進步獎一等獎、二等獎和中國質量獎的研發制造企業。

創新成果如何？市場自有公論。

截至2022年6月底，中鐵裝備訂單總數已達1400多台，產品遍布國內各地、遠銷五大洲30多個國家和地區。中鐵裝備副總經理王杜娟說，“2021年海外訂單較前年增加了50%，2022年上半年又較2021年同期增長了50%。按照可統計口徑，在歐洲市場佔有率約為30%，幾乎全部賣給了歐洲承包商。”

中鐵裝備研制的中國盾構機首次出口葡萄牙。

“科改示范行動”取得的顯著成績，不只是靠“科改示范企業”的自身努力，而是包括集團公司和各地國資委等多方面共同行動、大力支持的結果。

比如，國機集團通過戰略引領和體系賦能、機制賦能，明確了“鍛造國機所長、服務國家所需”的戰略定位和“打造科技驅動的世界一流企業”的總體目標﹔重塑了“承上啟下”的科技管理體系、競合型攻堅力量體系和科技創新考核評價體系。在此支撐下，所屬四家“科改示范”企業研發經費投入近三年增長33.4%，緊扣當前國家工業強基的目標與任務需求開展關鍵核心技術攻關，取得大量成果。

2021 年“科改示范企業”研發投入強度達 15.4%，遠高於中央企業平均水平（2.49%），也高於科創板上市公司平均水平（13%）。兩年多來，“科改示范企業”累計實現科技成果轉化收入 6327.5 億元。2021 年“科改示范企業”營業收入、淨利潤分別較 2019 年增長 34.5%和 45.9%，全員勞動生產率、人工成本利潤率分別較 2019 年提高 30.5%和 20.8%。

2019年7月，國務院國有企業改革領導小組決定將上海、深圳作為首批綜改試驗區，同時選擇沈陽開展國資國企重點領域和關鍵環節改革專項工作。

2020年12月，浙江杭州、陝西西安、遼寧沈陽和山東青島等地被列為第二批綜改試驗區。其中，為加大對東北地區國資國企改革支持力度，沈陽改革專項工作被提升為由遼寧省政府領導，涵蓋沈陽市域范圍和太平灣合作創新區的綜改試驗。

杭州國資委黨委書記、主任王希表示，杭州國資委以區域綜改為引擎，構建市域國資大統籌機制，積極助推全市共同富裕。具體舉措包括：進一步加強市屬國企與央企、省屬國企戰略合作，積極構建“上下游”合力﹔推動市、區（縣市）兩級國資，按照“一核九星、雙網融合、三江綠楔”的新型特大城市空間格局進行布局調整，積極構建“全市域”合力﹔強化與湖州、紹興、嘉興、衢州發展聯動，加強與滬、蘇、皖產業鏈接，積極構建“都市圈”合力。

無論是“雙百行動”“科改示范行動”，還是“區域綜改”，更加側重基層企業和地方企業。世界一流示范企業創建，則更加偏重提升大型中央企業的國際競爭力。

2018年以來，國務院國資委遴選基礎條件較好、主營業務突出、競爭優勢明顯的航天科技、中國石油、國家電網、中國三峽集團、國家能源集團、中國移動、中國寶武、中航集團、中國建筑、中國中車集團、中廣核等11家中央企業，開展了創建世界一流示范企業工作。

幾年來，11家示范企業全面對標世界一流企業，在深化改革、自主創新和開放合作方面充分發揮示范引領作用。

中國移動黨組書記、董事長楊杰說，世界一流是公司持之以恆追求卓越業績的戰略選擇，就是要不斷增強企業競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力，在較大規模基礎上實現高質量發展、可持續發展，躋身全球信息服務企業第一陣營。

全球資源配置能力是世界一流企業的重要表現。近年來，三峽集團走出一條“筑巢”和“引鳳”雙循環相互促進的國有資本功能放大之路，成為全球資源“調配師”。圓滿完成了三峽國際引進戰略投資者工作，充分彰顯中國三峽集團的國際信譽與品牌影響力﹔發行長江電力“滬倫通”全球存托憑証（GDR），實現核心子企業境外上市，創近年中資企業海外上市最好水平。2021年，中國三峽集團通過混改吸引全球資本351億元，約佔央企全年引資總額的1/4。如今，三峽集團全員勞動生產率為406萬元/人，在央企中名列前茅。

與世界一流企業相比，研發投入較低一直是我國國有企業的重要短板。國家能源集團組建以來，構建起科技委總攬全局，智庫、前沿技術研究院、專業研究院為平台，基層研發機構為支點的“1+2+3+N”科技研發體系。建立科研投入長效機制，完善科技攻關體制，研發投入年均增幅接近10%，牽頭承擔的多個國家重點研發項目通過驗收。

對標先進提升管理，是建設世界一流企業的重要手段和途徑。中國遠洋海運重組之初，就確立了以壓減促改革的原則，通過削減法人戶數和管理層級提高企業的組織效率和市場反應速度。目前，中國遠洋海運法人戶數較重組之初減少了39%，管理層級從7級縮短到4級。所屬中國遠洋海運集運的法人戶數較壓減工作開展之初減少了47%，集裝箱船舶運力規模躍居行業第一梯隊，企業效益大幅提升。

持續的改革，提升了中央企業乃至國有企業整體的國際競爭力。2022年，已有99家國有企業入圍《財富》世界500強，其中，國務院國資委監管企業47家，發電、航運、船舶等行業中央企業主要效率指標達到世界一流水平。一批企業自主創新能力顯著增強，電網、通信等行業企業專利數量和質量位居全球同行業領先水平，航天、深海、能源、交通、國防軍工等領域涌現一批世界級原創性科技創新成果。一批企業品牌影響力和國際化水平明顯提升，21家中央企業進入全球品牌價值500強，打造了高鐵、核電、特高壓等一批具有自主知識產權的國家名片，培育了一批具有行業話語權和美譽度的企業品牌。

加強黨建

強根鑄魂引領發展

古語雲：求木之長者，必固其根本﹔欲流之遠者，必浚其泉源。回望三年行動，改革為什麼能風勁帆滿？

關鍵在黨。堅持黨的領導、加強黨的建設，是國有企業的根和魂，是國企改革三年行動取得卓著成效的關鍵因素。

三年來，各級國資委和各國有企業，始終堅持在完善公司治理中不斷加強黨的領導，以高質量黨建引領企業高質量發展。

“實踐表明，黨建工作和企業經營水平息息相關。”中國企業改革與發展研究會會長宋志平認為，黨建工作做得好，企業經營發展就會做得好﹔黨建工作做不好，企業經營發展往往也做不好。

高質量黨建引領高質量發展。圖為南網廣西電網基層員工在開展黨建活動。

堅持正確方向。改革中，國資國企進一步建立完善學習貫徹習近平總書記重要講話和重要指示批示精神的第一議題制度，始終在政治立場、政治方向、政治原則、政治道路上同以習近平同志為核心的黨中央保持高度一致。推動黨的理論創新成果進企業、進車間、進班組、進頭腦，引領職工群眾聽黨話、跟黨走。

中國融通堅持以習近平總書記系列重要指示批示塑魂鑄魂為靈魂線，打通“學習”“貫徹”“執行”鏈條。各單位普遍緊扣深入組建、資產劃入、歷史遺留問題處置等現實問題，全力推進88項重點難點問題解決。三年來，中國融通營收和利潤總額平均增速分別為55%、58%。

浙江國資委充分運用習近平總書記在浙江工作期間52次調研省屬企業的寶貴財富，開展“國企篇章”理論溯源工程，累計形成3.5萬字專題摘編和20萬字《強根鑄魂 引領發展》實踐匯編。開展“我最喜愛的習近平總書記一句話”青年微宣講等活動，推動黨的創新理論在國企基層深深扎根。

堅持融入中心工作。加強國有企業黨的建設，各地方各央企始終把提高企業效益、增強企業競爭實力、實現國有資產保值增值作為國有企業黨組織工作的出發點和落腳點。

“堅持黨的領導、堅持初心使命和價值觀，是我們搞好國有企業的基本出發點和根本原則。”時任中國中化黨組書記、董事長寧高寧說，應該把黨的領導真正與企業經營管理、戰略發展有機融合在一起，讓黨組、董事會、經理層以及全體黨員干部職工共同形成推動企業改革發展的巨大合力。

針對黨建活動主題不夠鮮明、內涵不夠深刻、品牌示范效應和長期帶動作用不足等問題，中國海油加強對黨建重點難點問題的研究探索和先行實踐。通過“集中申報、初審立項、跟蹤管理、差額推薦、公開評定”程序，評出“黨建創新創優成果獎”若干和集團公司“十佳”黨建品牌，有效將公司發展目標與廣大干部職工價值追求深度融合。

中國能建公司黨委堅持“黨建引領、價值創造”，組建國企黨建研究院，形成黨委領導下的“1+2+N”的強平台、大政研、專業化、開放型黨建研究管理模式，建立項目化黨建課題申報和研究機制，與重點高校和研究機構開展深度合作，組建集團黨校、人才發展學院，籌建黨建博士后工作站。相關黨建課題成果獲國企黨建專委會、央企政研會、電力政研會評選的獎項7個。

江銅集團在改革中大力推行“六清六訪六談”思想政治工作法。建立各級領導干部聯點黨支部工作機制，發揮班子成員、支部委員、政工員作用，共同化解改革過程中的難題。所屬單位東同礦業300余名富余人員分流過程中，從黨委書記、支部書記到支委、黨小組長齊上陣，做好政策宣講和心理疏導，持續掌握員工的思想動態，解除員工的后顧之憂，穩步推進全員分流，確保各項工作平穩有序。

堅持黨管人才隊伍。國有企業領導人員是黨在經濟領域的執政骨干，是治國理政復合型人才的重要來源，國資國企在改革中持續推動黨管干部黨管人才與市場化選人用人有機統一。

東風公司黨委推行組織“篩馬”和市場“賽馬”，識別培養“千裡馬”。堅持“有為才有位”的選人用人理念，開展組織“篩馬”和市場“賽馬”，實施“長青計劃”挂職，鼓勵人才到新事業單元和經營困難企業攻堅克難、施展才能。目前已累計挂職316人，考核提拔使用142人，使用率達44.9%。

天津市國資委黨委提出，到2025年，努力培養造就1000名各領域、各層次優秀人才，其中包括培養造就100名骨干企業家、100名優秀復合型黨建人才、100名杰出后備人才等。天津市國資委黨委企業領導人員管理二處處長贠曉欣介紹，在10支“國企英才”隊伍培養過程中，市國資委黨委突出選才育才標准，堅持把政治標准貫穿選育管用全鏈條，為打造形成忠誠干淨擔當國資國企人才隊伍明確了政治方向。

堅持加強基層黨建。各地方各央企從基本組織、基本隊伍、基本制度嚴起，不斷增強基層黨組織的政治功能和組織力。

國家電網充分發揮基層黨組織和黨員作用。堅持堡壘筑在一線、黨旗飄在一線，在推動改革發展上挑重擔、見真章，在完成急難險重任務中當先鋒、作表率。在2021年河南特大暴雨災害搶險救災中，各級黨組織和廣大黨員堅持“電不通、我不撤”，奏響了“眾志成城戰汛情、風雨無阻送光明”的動人凱歌。

航天科工沿著產業鏈供應鏈創新鏈創建“柔性黨支部”，跨領域跨專業跨單位組建“十百千”黨員突擊隊，以黨建聯建共建賦能聯合設計和協同攻關，推進某重大專項任務關鍵核心指標刷新世界紀錄，4個方向入圍首批原創技術策源地建設清單。

2021年7月，國風投基金所投企業上海思路迪生物醫學科技有限公司成立黨委。

國投黨組在推進卓越黨建領航品牌過程中，以實施“青年精神素養提升”“改革發展黨員先行”兩項工程為有力抓手，深化推進“一組織一特色、一支部一品牌”創建活動，發揮基層組織優勢，突顯黨員干部作用，引領廣大青年接續奮斗建功立業。

中交集團發揮臨時黨組織作用。在戰“疫”一線成立臨時黨組織，最短時間內組織廣大黨員干部吹響援吉、援滬“集結號”，分秒必爭投身方艙建設、供應保障等不同戰場，為贏得抗疫大戰大考提供堅強政治保証和組織保証。

中廣核防城港公司將黨的五大建設與核安全領導力五大特征、48個要素相結合，以黨的創新理論指導核電安全生產。惠州公司將黨建優勢轉化為國家重大工程項目攻堅力量，推動成立涵蓋政府部門及13家參建單位的聯合黨委，進一步強化黨建對核電工程建設的服務引領。

堅持正風肅紀反腐。國資國企持之以恆加強國有企業黨風廉政建設和反腐敗工作，堅決查處靠企吃企、關聯交易、設租尋租、利益輸送等腐敗問題，營造風清氣正、干事創業的政治生態。

中國華電提級巡視 92 家基層企業，全過程開展審計監督，建立“總部統領、分級負責、全面覆蓋”的管理體制。中國華電黨組書記、董事長溫樞剛表示，2020 年以來，公司系統問題線索處置數、立案審查數、紀律處分人數實現“三同降”，企業依法治企、遵規守紀意識普遍增強。

北京市國資委出台關於開展系統巡察工作的實施意見，累計對107家二級企業開展政治巡察。深入開展意識形態、選人用人專項檢查，境外腐敗、靠企吃企、糧食購銷領域腐敗問題等專項整治，累計追責問責140個黨組織，對受黨紀政務處分企業負責人追索扣回績效薪酬。

加強國企黨建，不僅增強了國有經濟發展的動力，也通過混合所有制等渠道影響了廣大非公有制和混合所有制企業，成為彰顯“中國道路”“中國模式”說服力的重要載體。

國企改革三年行動中，國資國企積極探索完善不同類型企業黨組織發揮作用的具體措施。

中糧集團大力開展黨建聯盟。推動基層黨組織向產業鏈上下游延伸，與地方政府部門、合作伙伴開展黨建共建，在共同破解發展難題中建立良好合作關系，實現共建共贏。比如，中糧家佳康赤峰公司與當地翁牛特旗黨委建成黨建聯合體，有效解決生豬養殖產業發展難題。

中國國新立足運營資本流動性和所投企業多元化的實際，創新探索“黨建引領投資方向、黨建強化投后賦能、黨建助力企業發展”的非公黨建工作模式，推動國新基金作為第一大國有股東投資的非公企業全部實現黨的組織覆蓋和工作覆蓋，確保堅持國有資本投資到哪裡黨的建設就加強到哪裡。

中建-大成是中建集團與日本大成共同成立的新中國首家中外合資建筑企業。2013年中建-大成黨委成立以來，特別2016年以來，中建-大成黨委與日方進行了深入溝通，明確開展黨建工作是以提高企業效益、增強企業競爭力為出發點和落腳點。積極邀請日方高管參加理論學習、黨建工作部署會、主題黨日等活動，積極探索中外合資企業黨建工作新方法。“參加這些活動，不僅讓我對中國共產黨有了更多了解，也讓我對企業員工有了更多的認識。我感到很有收獲。”中建-大成日方董事、常務副總經理本谷真彥表示。

青島雙星集團混改后，成立輪胎產業、智能產業和循環利用三大產業集團黨委，建立既堅持黨的領導又適應企業發展的各級黨組織架構和體系，選優配強領導班子，健全人才引進、培育和使用機制，優先選拔和重用黨員干部，切實將基層黨組織戰斗堡壘作用發揮到班組、黨員作用發揮到一線。

萬山磅礡看主峰，大江東去有潮頭。

領導我們事業的核心，是中國共產黨。中國特色社會主義最本質的特征，是中國共產黨的領導。堅持黨的領導、加強黨的建設，是我國國有企業的光榮傳統，是國有企業的“根”和“魂”，是我國國有企業的獨特優勢。

新征程上，國有企業將持續深化貫徹落實習近平總書記在全國國有企業黨的建設工作會議上的重要講話精神，堅持黨的領導與公司治理有機統一、黨管干部黨管人才與市場化選人用人有機統一、黨組織設置與企業組織架構運行有機統一、思想政治工作和企業文化建設有機統一、黨內監督與出資人監督和企業內控機制有機統一、黨建責任與經營責任有機統一，以高質量黨建引領保障企業高質量發展。

國網浙江電力錢海軍用實際行動架起黨聯系群眾的“連心橋”。

與歷史上的國企改革任務相比，國企改革三年行動具備許多新的特征：

橫向覆蓋廣。29個部委直接參與緊密配合，全國國有企業集體動員深度參與。

縱向穿透深。改革穿透到各層級企業，實現中央、省、市、縣各級國資國企系統“一竿子插到底”。特別是中央、省、市三級國資委統一認識、統一步調，上下貫通圍繞一個方案，齊心協力實施一項行動，成為全國國資“大格局、一盤棋”的一輪重大探索。

督導督辦實。不少地方國有企業負責人說，搞了這麼多年國企改革，挂圖作戰，一月一主題，直奔問題務求實效，還是頭一次。“任何事要是按照這種辦法辦，沒有辦不好的道理。”

改革效果好。通過實施國企改革三年行動，在許多重要領域和關鍵環節取得重要成果，國有企業與市場經濟融合更加深入，形成一批活力競相迸發、動力更加充沛的現代新國企，提升了國企干部職工的改革獲得感，改善了社會各方對國有企業的印象評價。

《人民日報》在報道中表示，“從經濟效益穩步增長、為穩定宏觀經濟大盤發揮重要作用，到創新能力不斷增強、為高水平科技自立自強作出積極貢獻，國有企業高質量發展的背后，離不開國企改革的不斷深化。”

調查問卷顯示，80.0%的國企基層員工對本企業實施國企改革三年行動后取得的實際成效總體表示滿意。

山東重工董事長譚旭光說：“關鍵是企業一把手想不想改革、敢不敢亮劍。不換思想就換人，選好一把手改革就成功了一半。”

航天五院空間站系統總指揮王翔說：“我覺得我們有兩大法寶，一個是航天精神，一個是不斷改革。改革又讓航天精神歷久彌新。”

中國一汽營銷中心區域管理部負責人徐洋說：“‘四能’改革，企業是受益者，我也是受益者，我們將堅定不移落實改革，持續創造‘風景這邊獨好’的新奇跡！”

鞍鋼社會化管理退休職工張延成說：“大家比較關心的養老、醫療等待遇，能得到及時充分的保障，打消了大家的顧慮，讓我們感受到了‘老有所養、老有所依’。”

國能中電董事長白雲峰說，通過混改和產業鏈、供應鏈融合，現在國有企業與民營企業合作進一步加深，實現了攜手共贏融合發展。

改革無止境，揚帆再出發。

黨的十八大以來，在以習近平同志為核心的黨中央堅強領導下，國有企業發生了根本性、轉折性、全局性的重大變化，為新時代黨和國家事業取得歷史性成就、發生歷史性變革作出了積極貢獻。當前，世紀疫情沖擊下，百年變局加速演進，外部環境更趨復雜嚴峻。作為國之大者，國資國企必須堅定扛起新的歷史使命和重大責任。

下一步，國資國企將更加緊密地團結在以習近平同志為核心的黨中央周圍，以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，堅定不移把國有企業改革持續推向深入，不斷做強做優做大國有資本和國有企業，加快建設世界一流企業，充分發揮國有經濟主導作用和戰略支撐作用，為全面建設社會主義現代化國家、實現中華民族偉大復興的中國夢，作出國資國企新的更大貢獻！

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