大型工程关键在于资源管理

　　港珠澳大桥

　　举世瞩目的港珠澳大桥建设正在全面开展，这是一项既三峡工程、青藏铁路、京沪高铁之后我国又一重大工程。大桥建设中提出了大型化、工厂化、标准化、装配化的“四化”理念，已经被广为接受，并成为指导大桥建设的核心思想。这会对我国大型桥梁建设有怎样的启发？

　　带着这些问题，我们采访了中国交通建设股份有限公司总工程师、中国交通建设股份有限公司联合体港珠澳大桥工程岛隧项目总经理林鸣。

　　记者：港珠澳大桥整体的建设理念是怎样的？

　　林鸣：港珠澳大桥的建设面临四个方面的挑战，建设管理挑战、工程技术挑战、环境保护挑战、施工安全挑战，或者说，这就是大桥建设的建设条件和建设需求。大桥设计思想和理念是依据大桥建设条件和大桥建设需求提出来的，也服务于大桥建设条件和建设需求。此外，三地政府提出了很高的要求：建设世界级的跨海通道，向用户提供优质服务，成为地标性建筑。

　　在这个基础上，大桥提出了大型化、工厂化、标准化、装配化的建设理念，这就是已经被广泛理解和接受的“四化”理念。

　　大型化，是指大桥的建设将采用大型的施工船舶，大吨位的重型施工装备，大尺度的桥梁、隧道构件。例如已经用于人工岛围水的22米直径、600吨的钢圆筒；隧道管节的长度达到180米、重量近8万吨。海上施工都是采用大型装备，例如已经投入使用的8锤联动钢圆筒振沉系统、80米深度的挤密砂桩船，正在建造的深水整平船，以及4000吨左右的大型浮吊。工厂化，是指将现场施工转化为工厂化制造，减少现场的作业时间和工作量，也有利于环境保护。如果采用传统方式，大量的人员下海作业，大量的装备下海作业，长时间在海上高强度地生产活动，势必对白海豚等大型水生生物带来较大影响。标准化，是指对桥梁构件和隧道构件等采用标准化的现代生产流水线来生产管理，这从根本上保证了工程质量，同时也能有效控制成本和工期。装配化，是指把工厂化预制和生产的构件，采用大型的装备在现场进行搭积木式的装配化安装。这将大大缩短海上作业时间。港珠澳大桥的现场施工，肯定看不到人头攒动的千军万马施工景象，而是为数不多的大型装备在生产作业。

　　记者：这种理念是否意味着全新的工程建设模式将会在港珠澳大桥建设中产生？

　　林鸣：这种理念可以说是是当今世界工程建设的最新理念和最高境界。西方国家就此已经有了多年的实践时间。但是在工程建设中，把它们系统的的提出来，港珠澳大桥建设是第一次。

　　“四化”的本质是工业化。大型化、工业化、标准化、装配化，都是工业化的表现。结合日常工作中的工业化大生产经历，这一点是很容易理解的。

　　在交通基础设施建设乃至于工程建设中，采用“四化”理念或者工业化的建设模式，将是一场深刻的革命。认识这一点尤为重要。中国近20年来建设了很多桥梁，其中不乏世界顶级桥梁，但在那种劳动密集型的生产组织方式下，很难有工业化的充分实践。

　　工程建设的工业化，还有另一个关键意义。它是一个国家工业化水平的表现。大型的施工船舶、大型设备的研发制造，取决于国家装备工业的水平；大型构件的生产制造安装，体现了国家工业生产能力；标准化水平的高低，取决于国家工业管理水平。可以说“四化”是国家实力的反映。

　　日本桥梁建设历史很好的说明了这一点。2 0世纪70年代以来，现代桥梁建设重心转移到日本，日本也接过了现代桥梁发展的大旗，在悬索桥和斜拉桥上的建设成就代表了世界最高水平。这些大桥建设的一个重要基础是日本工业化基础，尤其是海上重工方面的巨大成就。大型的浮吊、运输船、疏浚船、专用机械等投入应用。

　　记者：工程建设有的哪些技术难题，应对这些难题的根本举措是什么？

　　林鸣：港珠澳大桥是一个前所未有的综合工程，涉及三个方面，桥、岛、隧。工程建设难题分布在这三个分项工程中。

　　人工岛方面有两个个难题。一是外海筑岛，以前我们搞人工岛大多数是在浅海或者依托陆地来展开，港珠澳大桥两个人工岛都是在较深的外海，需要在水工工程有重大突破；二是人工岛和隧道的连接，也就是岛隧的转换部位，要求有工艺创新。

　　隧道方面有两个难点。一是二是沉管的预制，如此规模的混凝土构件，质量控制尤其是裂缝控制是一个难题；三是沉管的运输、沉放安装、连接止水等，全是大家伙，任何一个环节都不能出现问题。

　　桥梁有几个个难点。一是非通航孔桥梁采用埋床法全预制墩台，钢管复合桩的定位精度要求很高。二是大量的全预制墩台和钢管复合桩之间的连接，同样对预制和安装都有很高的要求；三是全预制墩身的安装，需要大型起吊设备来精确完成，另外大桥首次在墩身中采用预应力技术，这也是一个挑战；四是超大尺度箱梁的制作、运输和安装，对精度、质量的要求很高。

　　这些难题都是世界级的工程难题，但是，大桥建设者有信心有能力攻克这些难题，根本的应对之道就是“四化”，它既是核心理念和指导思想，也为大量难题提供了具体的解决手段。

　　记者：用大型钢圆筒作为深海人工岛的止水防护结构，是一项全新的技术应用。目前已经取得了全面的成功。如此大规模的钢圆筒应用于工程建设并不多见，整个方案是怎样提出并实现的？

　　林鸣：直径22米、长40多米、重500多吨的钢圆筒应用于人工岛建设，这是工程界前所未有的，也是对此前同类工程建设一种颠覆性的创新实践。

　　最近在丹麦召开国际隧道协会年会上，一家咨询公司的两名外国工程师介绍了我们在港珠澳大桥应用的这个工艺，顿时，整个研讨会的重点转移到对这一工艺的研讨上。由此可见业界对它的态度。

　　在大桥香港口岸人工岛工程中，日本一家企业向业主推荐了传统的钢板桩方案，也希望能在隧道人工岛中采用这种工艺。在投标中，我们拿出钢圆筒方案之后，让日本人非常惊讶，但是也带着怀疑，因为当时试验还没有完全结束。香港同行也在怀疑。

　　这实际上是国际性的竞争。日本企业也是大牌公司，提出的方案也很先进，怀疑也很有道理。我们的信心来自于我们拥有完整的产业链的优势——制造、运输、振沉施工一体化综合能力。制作完成之后，日本人认为运输是个难题，但是中交强大的整装运输能力发挥了作用。最后，巨大的钢圆筒竖立放在运输船上，从上海运到珠海，然后沉入水中，这让日本人彻底叹服。

　　一家咨询机构参与了钢圆筒的实施过程，他们的态度也是由怀疑到叹服，他们表示，成功应用这样的工艺，在世界范围内，只有你们能够做到这一点。

　　记者：港珠澳大桥是国内第一个采用沉管工艺的海底隧道，也是世界上规模最大的沉管隧道，这一工艺难点何在？

　　林鸣：沉管隧道是港珠澳大桥的核心工程，也是难度最大的工程。

　　目前的难题是沉管的预制。大型沉管对预制有很高的要求。首先超大规模。一个管节7万余吨、180米长、成本大约1个亿，一套模板一个亿，全部是标准化构件，有着严格的精度要求。这是前所未有的要求，也需要全面的创新。其次是混凝土要实现突破。混凝土超大型构预制中，温度控制很严格，我们将要用冰水系统来控制混凝土温度。为了控制开裂，我们建设大规模的料仓，采取皮带输送机混凝土来浇注。可以说，我们对混凝土质量的控制达到了核电工程中核岛混凝土的要求。最后是解决大量浇注的问题。一个管节光是钢筋800吨，浇注混凝土近1万吨，要连续生产、运输、沉放安装。这需要强大的工业化生产能力、运输能力、全自动安装能力。

　　可以说，每一个环节都是创新，因此都需要论证，几乎每个问题大家都要反复论证。

　　而在沉管沉放中，40多米深的水下基槽要打好基础。为此，需要建造专用的现代化设备。我们正在建造深水抓斗挖泥船、深水自动定位清淤船和深水整平船。所有这些，体现了工业化生产施工的理念。这一工程，正在树立国际海底隧道建设的新标杆。

　　记者：目前港珠澳大桥的建设中，有十多家企业，几十个专项团队，如何管理？

　　林鸣：港珠澳大桥是一项世界级工程，工程建设需要调配多方资源，这就需要强有力的统筹能力。大桥建设管理有三个特点。

　　在岛隧工程建设中，我们搭建了高效的两级管理体制：设立项目总部，统筹设计施工整体管理工作。这是一个实体项目部，抽调公司内部专业人才组成，根本职能是策划和资源配置，负责施工图之前的工程策划、方案选择、装备建造、重大科研攻关。施工主体是二级公司（各工程局），全面负责施工图之后的工程实施。整体上，这种两级管理结构是一个扁平化的管理结构。它没有太多的界面，也就消除了扯皮的可能，必要的界面则很清晰，各方互不干扰。对外的工作由总项目部来负责，各工区负责把活干好。从目前工程实施来看，这种管理体制发挥了良好的效果。

　　超大型工程建设需要综合实力。我们充分整合了公司内外的资源。对内而言，总部不能仅仅做任务分配工作，而是要做好内部资源挖掘和资源优化配置，这是对中交项目管理水平提升的重大启发。例如，在钢圆筒方案的实施中，我们充分整合利用了钢结构和工程局的优势资源，把钢结构制造、运输、安装与水工、疏浚结合起来，推动人工岛快速、安全、优质推进。这是我们的优势——拥有完整的产业链，并实现了集成。对外而言，我们吸引国内外的先进的咨询、监理团队，他们在在工程管理、重点技术方面也发挥了重要的作用。

　　另外一个管理特点是设计施工总承包的模式。就设计而言，我们强调工程设计，包括施工设计、装备设计、结构物设计，这样就把施工和设计紧密结合起来，解决了以往两张皮的问题。这对确保工程质量和推进工期起到了很好的效果。在具体工作中，设计不是切块，而是整合，消除了条块之间过多的接口，设计和施工都能够考虑有利用对方优质资源，能够替对方考虑。这是一个创新，对我们的工程实施有很好的借鉴意义。

　　整过程个实际上是对超大型项目运作模式的探索性实践，这也是中交股份走向国际市场、承包大型工程项目迫切需要的东西。

　　记者：建设团队有一些国外企业，各方是怎样合作的？

　　林鸣：合作的本质是公司联合、整合外部优势资源。港珠澳大桥建设是中外合作实施的国际型工程，无论设计、施工，还是管理，都体现了这一点。但是，在超大型工程建设中，需要一个强有力的牵头单位统筹管理协调，才能实现联合国内外知名企业，统筹国内外力量，配置内外资源。港珠澳大桥首先给我们培养这样一种能力，就是超大型工程的系统组织实施能力。我们现在面对的是大工程、大标段，需要有强大的组织管理能力，这与以前的小标段、施工队管理模式是完全不同的。

　　就港珠澳大桥而言，需要配置好设计、海上施工、桥梁施工、疏浚、装备、科研力量，需要调动管理好国内外的团队和资源，需要协调三地政府、管理巨额资金，必须要有一个强有力的牵头单位。在港珠澳大桥建设中，中国交通建设股份有限公司很好的承担了这个任务。在国际工程承包尤其是大型工程承包中，这一点很重要。现在的工程建设资源比较充分，但统筹不好，可能效率很低，内部资源不优化配置，可能会产生内耗。因此，需要牵头单位和领军人物来优化配置。

　　做到这一点，需要优秀的领军人物，要懂技术、还要懂管理的全能型人才，要能解决现实问题，还要有超前思维和战略眼光。比如说，面对一个技术难题，不同的意见摆在面前，要能承担责任做出决策。港珠澳大桥将会培养出这种优秀的领军人物。在超大型工程建设中，我们是在和国际巨头竞争，需要软实力和硬实力。国际化的领军人物，就是核心的软实力，业主往往也是冲着领军人物而来，有了这样的人才，业主才会放心。