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专题讨论环节：转型期企业的财务战略与风险管理
上海安越企业管理咨询公司创始合伙人兼总经理中欧国际工商学院MBA马爽先生（专题研讨主持人）
Monster Worldwide Corporation原大中国区首席财务官兼副总裁付华先生（专题研讨嘉宾）
北京恩布拉科雪花压缩机有限公司，财务总监卢民先生（专题研讨嘉宾）
学而思教育集团战略投资部总监，美国注册管理会计师杨强先生（专题研讨嘉宾）
马爽（主持）：各位朋友下午好！非常荣幸在这里跟大家欢聚在一起主持这个环节。
关于我们现在的讨论是“转型期的企业财务战略与风险管理”。
首先我们关注的是转型这两个字，因为财务永远都有战略，也都永远风险管理，为什么现在讨论转型期的财务战略与风险管理？这和我们现在所处的大的时代、大的环境是分不开的。大的环境和大的时代是什么呢？也就是中国的经济经过20年的高速增长，在2008年以后，我们经历了世界的金融危机以及中国企业的各种困境。
同时，其实我们还有另外一个很重要的因素，就是互联网时代的全面来临，说的具体一点，究竟我们面临什么样的困难，企业为什么转型？也就是08年以后，整个世界经济趋势是停滞甚至是下降，这样我们外部的需求开始下降。同时，中国内部的内需并没有很好的提升，这样企业面临着诸多的问题，比如说需求下降、成本上升、竞争激烈。
同时，经过前20年的快速发展，企业在不知不觉中做大，而大的企业在成长的时候很多问题不是问题，但是一旦企业的成长停滞下来，很多问题就变成必须要解决的问题。
那么，过去我们依赖的，比如把生产做好、把供应链做好，甚至把市场营销做好，这些单一的管理个技能，在这个时代突然发现不管用了，那么现在我们面临什么问题呢？就是非常复杂的企业管理的问题，这些复杂的管理问题真的要想解决的话，其实在座的个各位才能够真正的给企业提供解决方案，也就是说不能从生产入手，而是要从财务入手，把企业的集团管控做好，把企业的现金流做好。同时，对于企业过去，尤其是中国民营企业常说的一句话，烂在锅里都是肉，但是我们现在才发现其实锅里很多不是肉，是石头，我们要把它捡出去，就要靠管理会计的思想，靠管理会计的理念。
互联网时代对制造业形成了一定冲击，我们看到海尔现在也在互联网上卖家电了，同时服装行业为什么整体都不行了？互联网带来了挑战，原有模式面临着转型。现在是以QQ用户为主的年代，也就是现在80后这些年轻人，他们是生长于互联网的一代人，他们的购买习惯、行为习惯和以前发生了巨大变化，所以互联网给我们带来的变革在最近几年全面的来临了。这样的话，无论是制造业、服装行业、服务业，以及其它各个行业都面临着转型的问题。
而在转型当中，我们财务管理发挥什么样的作用？这就是我们今天要关注的话题。在座的各位嘉宾都有着很深厚的财务管理背景，我们首先就这样的话题请各位嘉宾从各自的角度对转型当中的财务战略，以及风险管控，进行各自角度的阐述，然后我们再有针对性的展开讨论。现在我就把话题交给卢民先生发言。
卢民：谢谢主持人！先自我介绍一下，卢民，财务总监，从事财务工作有很多年了，欧美跨国企业有很多年经验。我来惠尔普公司6年了，惠尔普是美国的家电巨头，在中国我们的工厂在顺义，营业额20多亿人民币，生产制造型企业。完全可以当做CMA最好的一个设计，从产品案例到制造、销售，否认完整的一个过程。
刚才主持人提到转型当中的压力非常大，即便是跨国公司也是这样。在这个行业中有几家跨国公司先后进入中国，存活下来的只有我们一家。大家可想而知，为什么只有我们存活下来？国内的竞争对手发展相当快，拼促进，08年之前粗犷式的发展，变化非常大，无论怎样我们以价值管理、价值导向作为财务的理念，不管外界怎么变我们要卡住行业内的价值流，整个经济环境当中的价值驱动因素，以提升我们企业的公司战略，这几方面我们做的都比较好。把时间留给两位。
付华：感谢IMA和主办方给我这个机会跟大家交流。我有点不务正业，为什么这么说呢？我做财务管理岗位工作，同时这一两年也出来给大家讲课，不知道在座有听过我课的学员，上次有另外一个机会也是讲财务转型，我今天结合自己的经验和自己的想法，谈一谈财务转型我怎么看，大家怎么去做。
首先，财务转型我个人理解从几个方面：
1、传统的财务大家都在做，我认为首先是抓好价值管理，国内企业下一步的转型，抓牢价值管理，价值管理听起来很空，到底什么是价值管理呢？第一个非常重要的是EVA经济增加值，我们无论在理论上和实践中可以去做，另外一个概念就是加全平均资本成本，跳出会计的就是帐本上的数据、成本，把一些机会成本、短缺成本这些东西引进企业财务决策体系里来，这是第一个价值管理的重要概念。另外是现金流，这不是我们传统意义上的现金流量表或者现金流预测，而是短期看EVA，中长期看现金流，折现折为企业的现值，评估企业的经济价值。
2、战略管理，往往我问大家，能不能清楚的说出自己的企业战略？通常只有10%，这说明我们每天埋头工作，很少知道公司的战略是什么，知道公司的战略下一步才能制定财务战略，围绕财务战略布置资源，然后进行资源管理，内部价值链和外部价值链的资源都可以管理、可以量化，把资金、部门、人员、知识等等全部可以利用，还有变化管理，即便不谈财务转型的变化，但天天还是在变化，无论是建一套新的财务体系，推行一套新的财务信息化建设，要迎接准备好不同的变化管理。
财务转型的底层是什么呢？我认为有2-3个底层建设，第一个是财务团队建设，团队是所有这些转型的保障，第二个是财务信息化建设，在今天再好的一套变革，以前我也参加过IBM财务转型推广软件的东西，转型是靠ERP体系或者信息化体系去实现的，如果我们的体系转型设计非常好，但是没有一套好的信息化保障体系是非常难的。还有一个是，我们在时间时间适时的引入财务共享服务中心？当然你可以不叫财务中心，可以叫企业共享服务中心，还有怎么引入最好的现金管理池的技术，等等。
谢谢！
杨强：我是来自于学而思教育集团的杨强，我们是一家在纽交所挂牌上市的教育辅导机构。
昨天我还在一个行业的论坛上做了主题发言，那个行业的论坛题目，也叫什么什么转型，我们看到业务在转型，而今天IMA协会又在这里举办这么一个职能的转型会议，我认为非常有意思。就像刚才马总谈到的，无论是外部的环境还是内部的条件发生了变化，这个转型就是一个必然的过程，原来财务往往停留在是个后端的概念，即便怎样它已经是个结果了，如果财务还停留在对结果进行整理，当然结果整理这个数据系统仍然是非常重要的，但你的财务职能如果还只是停留在拿结果这个数据来讲，那么这对你的要求已经完全不是这样了，无论是外部还是内部。
我们经常看到，我们叫做老板也罢，叫CEO也罢，经常会问你一个问题。我想做一个债务融资，怎么最好？我想去一个新城市来设点儿，设还是不设？我要上一个新的产品线，做还是不做？大家看到，高管层或者董事会层，对财务这样一个职能的要求已经发生了根本的变化，实际上早在2010年的时候，也是在一个CFO论坛上，我就谈到了金融的内部化。就是原来你上一个项目，往往是找金融机构融资的时候，他来帮你看这个项目能动性给你钱，但是现在看我们财务部自己就要做到，我这个项目是不是该上？应该怎么上？金融已经内部化了。而且你会发现，透过刚才董事会对财务问的这些问题，你看他对你的决策支撑的要求越来越高了。
我觉得这就是整个财务职能的转型，因为这个转型大家都还在探索，我谈一点我的体会。
1、我觉得财务职能的转型在内部叫做向前，你不能再看最后销售了多少，你要向前介入，销售怎么做的，应收帐款政策怎么调整？再向前生产过程的流程组织，再往前甚至原材料的采购，我们说这个转型在内部叫做向前。
2、在外部的转型，我们说要更加向外，原来财务部的人员就是坐在办公室里，一天忙的不得了，但是现在你要看看外部啊。举个例子，现在北京的租金成本高到了什么程度？石油又涨了多少？当然你说这是相关行业的时候，你必须眼睛向外，能够了解行业信息，甚至是宏观经济信息，来帮助你做财务的决策，我们说这是一个向外。
3、向未来，这说的是什么呢？我们看刚才业务的行业也在探讨我怎么转型，这个转型强调的是什么呢？是商业模式的变化，那么你就要向未来看，未来的经济发展需求有什么变化，商业模式有什么调整，互联网、移动互联网、大数据给我们带来了什么？你要往前看，才能够帮助你转型。
这是一点很粗浅的体会。
马爽（主持）：谢谢杨强先生！据我了解的信息，你是在20年乙方从业的经验，就是金融从业经验，主持了学而思，设计上市了整个过程，擅长资本运作以及管理会计方面。现在在学而思集团担任董事会秘书以及战略投资部总监。
刚才您讲的这几个话题，向前、向外、向未来，非常好的陈述了转型期给财务带来的挑战，我觉得讲的非常好。
但是，除了你没穿西装以外，这里还有一个你和其他人不一样的地方，其他两位嘉宾都是在为跨国公司工作，你现在是从金融行业跳到了一家民营的上市企业。我们现在讲转型是整个社会、环境在转型，但再细分一点，跨国公司的转型可能和民营企业的转型又不一样，民营企业的转型我们工作当中有很多接触的经验，民营企业面临转型的时候，对于人才的需求非常大，这时候我们的跨国公司职业经理人，尤其财务的职业经理人面临着另外一个转型，也就是说我们能不能顺利的跨越到民营企业里面去，做民营企业的财务总监或者CFO。
同样，我们今天讲转型，这里有个人才的转型问题。因为就你特殊没穿西装，这个问题要问你了。当很多跨国公司的财务总监跳到民营企业里之后，发现董事长的要求非常高，你的下属不能完全你所要求的任务，甚至根本就没听说过，什么财务分析、什么预算、什么内控，可能会面临巨大的挑战，很多职业经理人跳到民营企业待了半年之后说我实在受不了这个环境了，我还是出来吧，又回到了跨国公司。
这样的转型是不成功的转型，看起来你是成功的转型，给我们介绍一下你的经验。
杨强：下回一定要穿西服，要不然总会被认为。首先，人的转型也是重要的，因为我原来站在乙方，在金融机构做，现在站到甲方了，这个转型确实蛮有意思。
当刚才您说的那种情况，实事求是说我并没有完全接触到。但是有两点体会我想跟大家分享一下：
第一，我们在美国上市以后，美国证监会SEC，包括IMA主席任主席的科索委员会，都会对美国上市公司有着非常严格的要求，因此对规范和风险控制的要求，可以说有了一个非常大的提升。在上市之前，在私募融资之前我们都有体会说财务管理要上台阶、要规范，但是真正在美国上市以后，我们才体会到这个规范管理的内涵有多么大，包括有些公司在第一年的时候，没有通过404的检验，我们公司是非常顺利的通过的，所以刚才马总说的非常对，这个转型不仅仅是个人，包括公司，上市以后的规范是非常关键的。
第二，你上完市以后会发现你的财务团队的人员配置，不能完全适应你作为美国上市公司的要求，那么回过头来又说，财务转型的过程当中，你这个财务部门又有一个人员配置的转型要求。
一个是规范，一个是人员的配置，所以说这个转型作为我们这样一家在美国上市的公司，体会是非常深的。
马爽（主持）：这个能不能再展开一点讲？面临团队能力不足的时候，如何弥补能力，满足对于团队转型的要求。
杨强：我明白马总的意思，不是为IMA做广告啊，学而思现在已经有至少5个人，拿到了CMA的证书，另外前前后后有将近10个人参加了CMA的培训。我明白马总的意思，这个广告我一定要做。
马爽（主持）：这个事先我不知道，我不是故意的。
杨强：你要让你的内部团队人员去接受这种新的财务管理理念的培训，去丰富它的知识，这也是回答马总的问题。就是说，人员怎么办？无外乎两个路径：第一，要让内部人员提升这个品质，主要路径就是上CMA。第二点，我们也不排除对特定的岗位要引进一些外部人员，包括学而思在上市的过程中，我们从四大引进了很多人，这是很现实的。就是说，一个是外引，一个是内训。
马爽（主持）：谢谢！请问付华先生，付华先生在财务管理方面也是经验非常深厚，刚刚杨强先生讲到要向前、向外、向未来，但是我不知道大家有没有听出来，刚才付华先生讲的其实还有一点，也就是向上，向上是什么呢？战略，同时还有引领，当财务转型过程中，财务的职能不能在后面等着，要向向上看齐，同时引领变革。这个我们也有很多方面的经验和教训了，因为只有引领才能获得你的地位，如果是等待的话可能就要被人淘汰，请付华先生在向上这个环节上，再给我们详细的阐述一下您的经验。
付华：谢谢马总，因为我本身一直带着财务团队在做，也是走了很多弯路，当初前十几年我在跨国公司工作的时候，确实那时候公司的体系、流程、制度都比较完整，有幸最近这些年我离开Oracle之后就加入了做IPO啊，当然我没有你幸运，由于公司的原因各方面，最后都没有上成，但这个过程我觉得还是积累了很多经验，也包括带领团队在财务转型过程中我们也在摸索。
举个例子来说，我其实前两天刚刚上了一个课，跟大家在交流，大家就提到财务分析，可能我举了一个比较细的例子，财务分析有很多公司的员工，首先他说财务在公司得不到重视，好象地位不高。举个例子怎么不高呢？我们有时候提一些建议，拿一些财务分析，最后说服不了老板，老板不感兴趣。那我就问他，你做的是什么样的分析，你是不是站在公司的高度、公司需要的角度去做的分析？如果你陶醉在自己，我没有批评我们过去学的书本上的东西，当我们翻开教科书的时候我就跟大家讲，告诉我们做财务分析的就是，管理能力分析、偿债能力分析，还有一些现金流的管理等等，包括还有一些盈利能力分析，这些东西把我们这批人在做的过程中，首先做分析拿着书一翻我照着去做一下，可是企业真正需要你做的转变是什么呢？你要站在战略角度，公司业务是什么特点，你下一步要打哪个市场，怎么去做？你得站在业务的角度，公司是按BU去划分的还是按大区去划分的？竞争对手怎么做的？这些东西你要思考着去做了比你传统的那个拿出来要有价值的多。
另外，要想提升我们的分析质量、管理质量，一定要运用一些现代的西方优秀的会计模型，刚刚邹志英邹总说的我赞同，因为我们出去讲课的过程中，就会把西方看起来非常传统，比如说经营管理的财务杠杆、经营管理杠杆、总杠杆等等，还有规模效应，经济盈亏平衡点的分析，这些东西看起来非常理论化，但是你怎么能拔到一个高度，去帮到你的业务做出来，这些东西需要财务在专业知识上，包括认识的高度上提升，结合刚才那几点去运用，这是最重要的。
马爽（主持）：谢谢！这不是做广告啊，刚才付华先生讲的这些也都是我们CMA培训里面涉及到的几个方面。
请问卢民先生，卢总在惠尔普有多少年的从业服务时间？
卢民：6年时间。
马爽（主持）：这也是相当长的时间了。
其实我注意到，你们所在的公司是海尔的供应商，我们都知道，中国现在转型最严重的，或者表现最明显的就是制造业，而制造业里面，应该说家电行业，从某种意义上来讲，它不是一个好的行业，因为我们看到竞争非常充分，另外成本上升，同时你们听说过家电没有？都是在不断的降价。再有，家电有没有什么突破、这几年有没有什么新的东西出来？可能没听说过，手机不断的有突破，但家电我们知道冰箱还是冰箱，电视还是电视，上面可能加了一些小东西，但并没有导致家电有大幅的利润空间，一直处于非常薄利的竞争充分的行业。
海尔从05年一直在转型，过程中商业模式、经营模式，以及跟供货商的合作关系，都在发生着变化。在制造业进行这样剧烈转型的过程当中，从您这个角度谈一下，对您的公司影响，以及您是如何看待制造业当前的转型？希望和出路在哪怕例如？
卢民：谢谢马总，家电行业从价值创造拼的特别狠，不是个好行业，而作为财务来说是个特别好的锻炼的机会，作为管理会计来说也是个特别好的机会，感觉这个行业做下来了其它什么行业都可以做了。
向上是什么呢？刚才提到海尔，大家知道海尔在家电行业做的特别好，不光在国内做的好，他的国外战略，安越跟海尔有个特别好的课程，实际上是海尔给中国的企业，尤其制造业介绍他们的模式，如何成功的走出去，并不是传统粗放式的，投资、劳动密集型，而是靠技术，主打还是冰箱，冰箱的核心压缩机，压缩机核心就是惠尔普我们提供的压缩机，我们怎么帮助海尔能从国内的一家公司变成一家国际的有竞争力的公司，从财务战略导向向上，有一个清晰的战略，到投资战略。
投资战略当中就会涉及到新产品战略，一个是我们在国内怎么投放新产品，我们制造业是资本型企业嘛，付总刚才说的EVA评估，等等，其次投资什么时间能变成价值？往往我觉得是财务没有起到导向的作用，就是除了向上还要向前。在我们公司，所有要变成EVA、要变成价值，光有总部集团的人说了不算，财务这边人说了算，财务说了算不是说再评估就好，立项的时候签个字就好，我要在整个过程中帮助公司建立一套系统，让这个产品能更快的投放。
举个例子来说，我们财务现在在管理会计的应用方面，我们不光是在后面等，我们要在前面，我们在做每一个动作的时候要把价值评估放进去，还要考核本地所有的KPI都要分解。包括我们现在每个月的分解，谁好谁坏、产品投放出了什么问题，在海尔那边匹配出现了什么问题？海尔实验室为什么没给你做这个新品的匹配？这都是由管理会计来参与的，所以真的起到了主导作用。
大家知道，为什么说价值导向呢？真的是每一个team有自己的导向，研发真的特别享受他们的技术，技术什么时候变成价值我们说了算，整个价值链上什么时候实现价值？这是我们财务帮助公司去推的，完全是站在最前面，而不是等它的技术成型。大家知道iphone，为什么一步步它能走到今天，他不是在等技术，我认为技术早就有了，就像我们的技术一样，只不过是由管理会计的职能来决定它什么时候来投放，我们引领它的价值。
不是在做广告，现在我们有变频压缩机、小型压缩机，帮助海尔在国际竞争中取得了非常高的战略地位。
马爽（主持）：说的太好了！从前面三位嘉宾的阐述，尤其是最后卢民先生给我们的强调当中，我不知道是不是大家得出和我一样的结论，我现在的结论是，对我们在座的来讲其实管理无边界，所有公司的事儿我们都可以管，只要我们方法得当，我们都说了算。对不对？当然这是我们的理想状态，因为要达到这点，应该要为公司创造最大的价值，我们要有这样的能力，而要有这样的能力还有需要我们补足的方面。
刚才总体我们用4个短语，向上、向前、向外、向未来，对于转型期财务要发挥的作用，总结下来就是要引领这样的变革。
接下来我想把问题交给在座的来宾，请大家提几个问题。首先介绍一下，然后说出你的问题，并且指明向谁提问。
邹志英：谢谢！我觉得四位嘉宾讲的都特别精彩，学到了许多宝贵的知识。
有一个问题想问一下卢总，卢总刚才提到了一个问题我很感兴趣，您刚才提到您比较关注研发这个环节我非常赞同，我想请教一下研发成果转化率，在这方面您都关注什么指标？怎么确保研发成果能有很好的转化？
卢民：惠尔普集团有两大工具：价值实现工具和现金流工具，这两大工具都是直接汇报董事会，这是个一个虚拟的组织机构，我作为这个虚拟组织机构的领导者，所以我会告诉他们什么时间投放产品。
怎么考核他？我们在产品中有三个纬度的评估：1、他是不是有领导力。2、能不能作为这个组织的领导者？3、能不能创造价值？通过这几个KPI考核最终给企业带来的价值。整个体系中，实际上要求信息化的水平相当高，我们在SAP之外还有一套系统，这个管理模式值得探讨，实际应该都在一套系统里，我们的项目管理系统会把我刚才讲的虚拟结构、虚拟控制系统全放在里面，到实现价值，不是我说了算，数据说了算。
邹志英：您这边会关注研发周期吗？因为很多产品生产如果超过6个月以上，很容易造成它的不成功。所以，在华为公司还有我以前就职的公司，属于产品研发周期在6个月以上是不允许轻易立项的，在惠尔普是什么样的情况？
卢民：回到刚才转型的问题，实际上在国内的压力真的特别大，一个是竞争对手的研发水平，一个是拷贝我们的能力，这两方面实际都在围追堵截我们，要求我们的速度非常快。我们在研究变频和小型化的时候，本来是变频压缩机完了是小型化，现在也等不及了，必须得研究变频的时候要研究变频的小型化，原材料成本、铜线改铝线的，压缩机这个行业大概要研发一年，现在一年KPI改设成8个月，再下来可能要冲击6个月。
邹志英：请问付总和杨总，能否概括一下作为企业CFO或者企业董秘，日常有哪些事情让你们睡不着觉？
付华：我倒是基本上都能睡得着觉，就是白头发越来越多。确实作为CFO在公司里的压力还是挺大的，我觉得压力不是单纯来自于公司盈利不盈利，其实盈利只是一方面。包括比如说公司上市了也是企业运营的一个里程碑，最重要的是未来，一个企业为什么讲战略？你要看未来，如果就盯着现在，现在我成功了，行业里可能我是数一数二的，但如果没有忧患意识，不去看未来怎么去走，未来处于比竞争对手什么更优的优势。我也非常认同，研发上，换个角度讲，从公司成本控制角度讲，研发是非常非常核心的，尤其生产制造业，研发战略、成本注入，包括后期等等这些东西，我认为非常重要。即便这些东西我们会，尤其是有些公司大家的层次不一定一样，都是齐的，所以对很多战略的看法，其实有时候睡不着觉大家怎么去融合、怎么磨合，一起往前冲。所以我刚才讲非常重要的一点，整个团队也是非常非常重要的。
杨强：还基本都睡得着，就是作为董事会秘书来讲，应该说公司现在运营很平稳，资本市场的表现也很平稳，所以从这个角度来讲应该说是完全睡得着的。
但我们不断看到，教育培训行业在国内是个全新的行业，06年有新东方，随后有正宝、宏程，2010年有学而思、学大、安博，教育在互联网和移动互联网里的应用都涉及了，所以从名片上来讲，战略投资总监恐怕有点儿睡不着，所以要看这些新的模式，因为我们是个消费升级的服务类行业，这种行业当中，模式的替代可能是更颠覆性的。
邹志英：谢谢！
问：台上的各位嘉宾大家好！我是私企的，房地产行业的财务经理。我今天想替一部分同学向台上的嘉宾请教一下，有关于人才转型方面。我们在内资民营企业工作，也没有海外的经历，在融资方面可能也会欠缺一些，包括在汇率方面，没有上市公司工作经验的话，对于我们这批人在转型过程中应该注意什么？怎么样能让自己完善一下？能像台上的嘉宾一样，在跨国公司里有自己的发展空间。
马爽（主持）：还是人才转型的问题，就是你希望将来转移到睡不着觉的程度，睡不着觉是表现，一定有它的原因，在企业当中做决定的人才睡不着觉，所以我们CFO睡不着觉的时候就是我们CFO最重要的时候，因为CFO现在开始做决定了，可能过去还没到这个阶段，现在就到了。
卢民：跟大家分享一下我会前跟白总讨论的问题，财务人员的能力，我们谈到企业都在评能力素质模型，今天跟白总讨论完以后，我们企业以后能力素质模型应该会放管理会计作为重要的一项。侯总我们俩原来是同学，今天看到他眼前一亮。通过学习，大家相互交流特别重要。所以我觉得，不用担心，只要你首先把管理会计的知识学到手，然后在实践当中跟朋友多沟通，安越的培训也可以去。
我跟白总谈到，我们的企业之前可能在猎头招人，大家知道猎头招人真的不是专注在管理会计领域，要花大量时间去筛选，下一步我们就会跟CMA合作，我们在选人才的时候就会通过管理会计，在这个领域里选拔更多的人才。
马爽（主持）：这个问题，应该我们做这方面的培训、咨询，我也可以补充两句。刚才卢总讲的非常好，同时我要强调一下，我们的体会，交流以及我们的圈子和知识技能是同样重要的，有很多知识技能容易学来，但作为财务人员最大的特点就是喜欢数字，但是不喜欢说话，同样一个场所如果都是财务人员，有可能场面和全都坐着销售人员场面完全不一样。
但是，现在对我们的要求是什么呢？我们要向上、向前、向外、向未来，这时候你的边界不再是你财务部内部了，你要上面和总裁、董事长沟通，外面一直到生产线、各部门经理，你要沟通、要引领、要说服、要有影响力，这时候你除了站在财务技能角度是你的优势以外，你还必须把你其它方面的能力补足，比如说够能力领导力、说服人的能力领导力，这是现在转型阶段最急需的，技能稍微花点儿时间能学来，但软技能不是通过学习班补补课就行，要通过长期积累和锻炼、交流获得，那么这个交流圈子就会非常重要，非正式的学习有的时候作用比正式的学习作用还大的多。我可以预见，不知道各位同意吗？我们工作中最主要的技能其实不是我们的主要知识，这点是同意的对不对？
时间关系，最后一个问题。
问：先自我介绍一下，我叫成真。现在在萨西公司任财务总监，萨西是做快销品销售，做高端饮用水，矿物质含量比一般矿泉水高很多。请问马总，我们目前存在一个问题，销售渠道有一般的传统销售渠道，还有一种就是我们现在做的网上销售，因为这两个渠道是有冲突的，价格制定上是不是有区别？
马爽（主持）：真的是财务无边界了，我们要解决一个战略问题。这个问题应该不是财务转型要讨论的话题，但是作为互联网，任何一个行业它都是绕不开的。现在不是说你要不要上网的问题，而是说你要不要生存的问题。比如很多人在互联网上买东西，那么我们的百货商店就会受到很大影响。同时，多人在网上买家电，家电实体店经营也会受到影响。你提这个问题，线上线下的冲突，其实不是一个问题，它是容易解决的，就看你鼓励什么，如果你鼓励线上销售，就是说你怎么定位线上这部分业务的作用，如果你鼓励线上可能线上的价格就有优惠，因为其它方面也会节省一些时间以及购物成本，如果你把线上的作为一个营销渠道，或者Marketing的一个方法，可能你要鼓励的是线下渠道的销售，这样线上更多的是打品牌形象，等等，需要了解客户群的购买习惯，比如你是个高端矿泉水，那和我们平常买水的客户群不一样，这时候他的消费行为是你决策唯一的依据，而不是简单的线上和线下的问题。
同时我们可以看到，互联网给我们真的带来了非常大的影响，甚至房地产你说会不会受互联网的影响？可能马上就会显示出来，商业地产因为实体店的经营能力下降，商业地产都会受到影响，不会像以前那么火爆，它会被边缘化，当然可能有点儿夸张了，至少我们可以预见，如果实体店销售情况不好商业地产可能会受影响，百货商店可能会受影响，很多店销售额就会下降，支付不起那么贵的房租，这样房租价格就会下降，商业地产价格也会下降，这就是互联网给我们这个时代带来的冲击和影响。
台上的嘉宾都是财务领域资深人士，每个人为台下嘉宾说一句话，对于他们当前阶段有什么期望或者有什么忠告，让他们职业发展能够将来更顺利，成功得更快速。
卢民：期望运用管理会计这个平台，来实现管理会计的最佳实践。
付华：我的体会是，结合自身观念的转变，学习先进新的东西，再结合像马总或者IMA这样专业机构的培训，再加上有机会去一些好的机构锻炼，我觉得这样会成长的更快一些。
杨强：管理会计的知识，管理会计的能力，管理会计的应用，财务转型成功。
马爽（主持）：谢谢台上各位嘉宾，谢谢你们！也谢谢今天的各位来宾，这个环节到此结束，谢谢大家！
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