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分享到QQ空间见微以知萌，见端以知末。过去的2012年，是券商转型创新历程中举足轻重的一年。而券商营业部既是券商传统业务最基础的组成部分，又是各项创新业务对外推广过程中“刺刀见红”的最前线，对券商转型创新有着独特而深刻体会。无论是传统业务的举步维艰、危中觅机，还是创新业务的上下求索，都可以在遍布全国的无数券商营业部中找到鲜明的印记。
从年初到年末，券商营业部经历了传统经纪业务的持续严寒，被迫动足脑筋“减亏保盈”，也开始享受到各项创新业务不断放开所带来的发展空间和动力，在不断拓展服务深度与广度的券商业务链条中寻找新的位置。同时，为了适应新业务新定位的需求，广大营业部从业人员也正在积极进行自身知识体系的再造与完善。
一位大型上市券商经纪业务部负责人告诉记者：“未来券商营业部将远远超出传统经纪业务前线阵地的范畴，最终成为券商各项业务在基层的综合平台。”
营业部轻型化 从被动削减走向主动转型
与绝大多数改革创新一样，营业部的转型之路绝非始于一个春暖花开的季节。正相反，在2012年年初，券商营业部在交易清淡与佣金率持续下滑的双重打击下，面临着营收持续下滑的困境。
在巨大的营收压力下，节约成本成为各地营业部的必修课。而在刚性支出短时间内无法削减的背景下，减小营业部营业面积从而减少可观的租金支出，往往成为营业部老总的首选。
上海某大型券商的一位负责人就告诉记者，该营业部在鼎盛时期拥有三个楼层，但为了节约成本，近期已将其中的一层转租给培训机构，同时把现场交易大厅的面积缩小到原来的三分之一左右。
“减少营业面积，部分客户肯定有意见，但这也是为了生存的无奈之举。”这位负责人表示。
而在某些租金更贵的地段，一些营业部则干脆取消了现场交易大厅，仅保留少量大户室为一些资金规模较大的客户服务。某中型券商北京营业部则选择将取消交易大厅后节省出的面积改作数间贵宾室、会议室等，用于组织客户活动使用。
“现场交易大厅为营业部提供的附加价值已经越来越少，一样支付租金，不如用来组织活动，为客户提供更加有针对性的服务。”该营业部负责人这样告诉记者。
事实上，通过裁撤现场交易大厅、减小营业面积之所以成为营业部主流，有其现实必要。据上证资讯抽样统计，截至2012年三季度，已有59.1%的个人投资者表示，网上交易是其主要交易形式，仍选择传统的营业部下单方式的仅为27.3%，且其中中老年投资者占了大多数。既然主流人群已经撤离现场交易，那券商营业部做出相应调整也在情理之中。
而就是这些看似削减开支的无奈之举，成为券商营业部轻型化最原始的探索。随着各项新政的不断放开，营业部轻型化路径也变得更加有迹可寻。
此前，中国证券业协会曾在《关于明确〈证券营业部技术指引〉第六十三条有关问题的通知》中提出可以设立非现场交易证券营业部。在保障信息系统正常、稳定、安全运行的前提下，非现场交易营业部可不受《证券营业部技术指引》中与现场交易服务相关的基础设施、网络通信、应用系统等方面要求的限制。而在2012年末，中国证券业协会进一步发布了《证券公司证券营业部信息技术指引》，为券商日后设立非现场交易营业部提出了明确的监管标准。
与简单地削减现场交易大厅面积不同，非现场交易营业部使得有需要的券商营业部可以完全甩开与现场交易相关的各种信息系统建设，不仅大大降低了运营成本，也为营业部日常运作解放了大量精力，从而更多地投入到能够直接创收的经营活动中去。
据业内人士测算，二线以上城市每新开一家传统营业部，一次性投入成本600万元，回收周期五至六年；但如果投资一家非现场交易营业部，投入成本可能在200万元左右，运营成本也更低。
上海某大型券商营业部负责人告诉记者，在宽带网络逐渐走入光纤时代的今天，在营业部现场交易已经几乎不能提供任何速度上的便利。
“确实有一些机构客户还是乐于在部署交易系统的营业部交易，但这可能更多出于方便接受我们服务的考虑，从交易速度上看，应该说只有心理作用。”这位负责人如是说。
同时，正在广泛征求意见阶段的券商非现场开户规则，则把券商营业部轻型化推向了极致。
非现场开户，就是在充分确保各项信息认证、风险揭示措施完善完备的基础上，允许客户不前往营业部现场即可办理开户手续。一旦此项新政成行，意味着券商营业部经纪业务营销工作的活动半径将更加扩大。
一位大型券商高层这样向记者畅想未来券商营业部开展经纪业务的模式：在广大的中西部省份，只需要在一些地区中心城市设立一些核心营业部，部署完备的硬件设施，然后在这个基础上形成工作组，深入县乡镇，用极低的成本就可以充分挖掘市场潜力。同时，在一些资本相对集中的城市，可以开设一些非现场交易营业部，主要作为产品营销平台，着眼于服务大客户大资金。
同时，也有业内人士指出，营业部轻型化使得券商营销网络快速低成本扩张成为可能，但轻型化本身只是作用于降低成本，并不直接带来利润，要挖掘轻型化的潜在价值，寻找传统租金收入以外的盈利渠道，也是券商营业部的必修课。
服务多样化 从经纪业务走向综合业务
券商营业部除了靠天吃饭的佣金收入，还有其他盈利渠道吗？在券商创新业务层出不穷的2012年，不少券商给出了自己的答案。
某上市券商经纪业务负责人就告诉记者，尽管佣金收入在行业范围内不景气，但该公司今年新设营业部有半数在当年就实现了盈利，不是这些营业部在拉人开户方面有何心得，而是在当地市场尝了约定式回购的头钵汤。
约定式回购是近年来成效较为明显的券商创新业务，其核心在于为大宗股票持有者提供融资服务，对解决企业信贷紧张，改善社会直接间接融资比例具有重要意义。随着2012年监管层将约定式回购的客户范围从机构拓展到个人，门槛由500万元降低至250万元，券商从事该项业务也更为得心应手。而营业部作为最了解客户持股情况的券商机构，无疑是从事该项业务的前沿阵地。
据介绍，在当前市况下，有意参与约定式回购的多为持有上市公司限售股的机构或个人股东，为一个客户完成一单约定式回购，往往可以为营业部带来近百万元的利息收入。
对营业部来说，贴近区域脉动、贴近客户日常需求无疑是营业部与券商其他业务部门相比较为明显的特长。而在2012年间，像约定式回购这样灵活轻便的融资工具如雨后春笋般层出不穷，使得券商营业部在传统经纪业务之外，得以发挥自己的特长，拥抱资本中介业务。
事实上，不少券商已经把新三板、中小企业私募债业务的项目初级阶段工作部署到了一线营业部，在券商价值链中充分发挥营业部“接地气”的优势。在中小企业私募债业务中卓有建树的东吴证券就是一个典型的例子。
据东吴证券固定收益部负责人叶?介绍，该公司中小企业私募债业务可以分成两个阶段；第一阶段，发挥各地分公司、营业部的触角作用，广泛寻找有潜力项目资源，加以汇总、鉴别，然后再提交给固定收益总部；第二阶段，由后者出动投行团队落实。这样大大提高了项目发掘的效率，对于中小企业私募债这样的小型融资业务来说，营业部网络带来的效率增值就显得格外突出。
值得一提的是，营业部参与资本中介业务并非水到渠成，其中激励机制已成为券商需要在后台着力解决的一个问题。有券商营业部负责人就向记者表示，该营业部客户资源丰富，营业部也有意拓展场外市场等业务，但是由于公司内部相关考评机制迟迟无法明确，使得营业部存在为兄弟部门“免费打工”的顾虑，影响了其从事相关业务的积极性。
除了参与资本中介业务，券商营业部未来也有望在财富管理业务中大显身手。这主要有赖于券商代销金融理财产品资格逐步放开后，券商营业部所销售的理财产品可以从单一的股票型产品向银行理财、信托、保险等全行业、全风险偏好覆盖，成为真正意义上的金融超市。
在金融产品代销市场，券商相比银行无疑是一个后来者。但券商人士认为，券商在该项任务中仍有一定比较优势，主要体现在营业部基层业务人员的销售能力上。
“现在在银行购买其的代销金融产品，包括保险、信托等，有关部门虽然三令五申，但仍有很多投资者把其他机构金融产品当作银行产品，引起了不少误解甚至纠纷。这一方面是部分从业人员有意混淆，但也有人员素质的问题。”一位券商经纪业务负责人说，“反观券商营业部层面的投资顾问，其在过往的工作中已经形成了向投资者说清产品性质，提供资产配置建议的能力。”
在这位负责人看来，未来客户打开券商交易软件，就可以自由地配置各种期限、各种风险偏好的理财产品，而与客户长期保持接触的券商营业部投资顾问，也可以有针对性地提出配置规划。
“成为客户的财富管家，这应当是券商营业部未来在财富管理行业中的定位。”这位负责人这样畅想。
团队专业化 从单纯营销走向专业理财
营业部业务不断走向多元化，也对营业部团队的人员素质提出了全新的要求。单纯的营销人员将渐渐难以满足券商营业部运营的需求，对券商产品、业务全面了解的专业人员将逐渐成为营业部团队的主力。
某大型券商上海营业部负责人就告诉记者，2012年下半年以来，其营业部就在推动麾下客户经理“升级”为“理财经理”，以适应未来营业部的发展需求。
据介绍，客户经理想要“升级”到理财经理，需要通过证券从业资格考试中的证券分析和投资基金两门分类测试，再通过公司内部组织的测试，才能成功转岗。转岗之后，其工资收入不会有立竿见影的提高，但工作重心会从基础的拉人开户向产品销售、业务中介等领域转移，个人收入也会在这些业务的提成中有所反映。
“可以预料，未来从营业部向外推广的产品、业务会越来越复杂，如果你作为客户经理不能理解这些产品、业务，又怎么能向客户解释呢？”该营业部负责人这样介绍这项升级计划的初衷，“这不仅是个人无法完成工作的问题，还涉及客户对券商整体业务能力的评价。”
某券商营业部客户经理小谢也告诉记者，去年整年公司对客户经理的培训密度明显提高，尽管学习任务的不断加码还没有在短时间内转化为收益，但小谢对此仍兴致勃勃。
“我做客户经理也有一段时间了，传统营销确实是越做越难，收入增长不多不谈，个人职业前途也很狭窄。”小谢这样告诉记者，“公司按照更高的标准来培训我们，我觉得很有必要，为公司创造价值的能力提高了，我们的个人价值也一样在提高。”
同时，营业部团队建设并非空谈培训二字就能够实现，尤其在新三板、私募债等类投行业务能力的培养，需要券商各部门统筹协调才能实现。有券商就在这方面做出了有益的尝试。一家小型券商经纪业务负责人就告诉记者，该公司过去曾在营业部开展承销等业务进行过探索，但在过程中遇到了人才不足的障碍。有鉴于此，该公司去年起协调各大业务部门，要求投行等部门安排人员，直接下派到各营业部现场工作。
“这些业务人员派驻营业部的时间通常为1至3个月，一方面在本地区开拓债券承销、企业上市业务，另一方面也可以起到带教培训的作用。如果确有成效，这些人员也可以转为长期派驻营业部工作。”这位负责人如是说。
毫无疑问，券商业务创新是一个庞大而长期的系统工程，而营业部转型只是其中一点。过去的2012年，营业部转型初现成效，但也仅是迈出了万里长征的第一步。
与其他业务条线的创新不同，营业部转型对券商业务部门之间的打通协作提出了更高的要求。多位业内资深人士均表示，券商营业部未来应当脱离经纪业务的框架，成为券商融合经纪业务、投行融资业务、财富管理业务等多条价值链的综合平台。
所谓“功夫在诗外”，券商营业部能否实现从佣金战的前沿阵地到综合业务平台的华丽转身，真正的关键其实并不在营业部自身，而在于券商各业务部门能够拿出多样化的贴近市场的产品与服务。
从这一点来说，营业部就如同券商的一面橱窗，谁能够把握历史机遇，从创新大潮中脱颖而出？中国证券行业未来又将获得怎样的发展？我们也许正可以透过券商营业部这扇橱窗管中窥豹，略知一二。
