挣脱亏损重拾品牌意识 凡客诚品大反省

　　正当电商竞争日趋白热化之时，凡客诚品却在这个蛇年年初宣布“告别”电商，回归自主品牌盈利模式。电商巨头凡客的退场究竟意味着电商业拉开了没落的序幕，还是另一个全新的开始？

　　挣脱亏损

　　2011年，凡客亏损近6亿元，倒闭传言四起。如今，凡客可能成为阿里巴巴之外，中国第二家规模化盈利的大型电商，这对凡客和陷入盈利低潮的中国电商行业都意义重大。

　　凡客此前公布的数据则是，在过去3年，凡客的销售额增长率分别约为前一年的250%、285%和175%。换言之，如果凡客在去年四季度的销售额没有大幅增长的话，凡客2012年销售总额的增速将在两位数，由此也创下凡客创办以来成长速度的新低。

　　不过，从目前来看，即便凡客2012年销售额的同比增速可能在两位数。因为在去年年底，凡客开始了被媒体喻为的“疯狗”式的清仓大甩货，以至于最终导致物流爆仓。凡客诚品CEO陈年不得不对外进行了凡客成立以来的第三次道歉。

　　据不完全统计，陈年第一次公开致歉是2008年3月19日，第二次是2010年5月26日，三次道歉的原因都是用户订单延误。

　　订单延误的另一面则是产品大卖，但是，陈年这第三次因物流爆仓而进行的道歉却很难被视为营销作秀，也不会被凡客的投资人视为利好。因为这次凡客甩卖的全部积压很久的存货，与双十一天猫商场的物流爆仓有着本质的区别。换言之，这也许就是凡客的最后一次爆仓了，未来不太可能再出现这种局面了。

　　2010年起，为了上市，凡客一度急于将流量变现，什么都卖，向京东、当当学习。比如，为增加品类，凡客开始卖电饭锅、拖把、菜刀等，产品品类总数一度高达24万。由于品类扩张，凡客屡次面临供应链的管理危机，受制于库存高水位仍不能实现盈利。

　　而在上市未果之后，陈年再度反思。如今的凡客，正在尽力使自己去电商化，力求把自己列入品牌商的群体。然而，凡客多年的广告营销，已经使得“凡”字在消费者心目中根深蒂固，而“凡”和“品”，天生就是一对矛盾。

　　重拾品牌意识

　　2012年圣诞夜，当陈年在北京库房分拣打包的时候，他还没想清楚凡客究竟要选择什么模式。但在过去一年里，陈年清楚要做的事情只有三件：调结构、清库存、优化供应链。对当时的凡客来说，保证企业的正常运营，是比选择模式更为迫切的事。

　　凡客用5年将销售规模做到了65.4亿元，如果仅从服装品牌的角度去对比，李宁公司用十年才到达10亿元的销售规模，现在也不过80亿元左右的年销售额。但2011年凡客的管理模式仍是从初创型电子商务公司出发，而非一个近50亿元规模的品牌公司。

　　2011年下半年，陈年开始改革凡客臃肿混乱的管理架构。陈年先是花了一个月时间裁掉5%的员工，接着把原有的“新产品部”和“基础产品部”划分成五大事业部，独立出营销中心和生产中心，但这只是“为了调整的权宜之计”。同时，库房从30个减少到6个，旗下的如风达快递直送城市也减至6个。

　　4个月后，陈年再次调整，把刚分出来的营销中心放回事业部。同时，将24万个SKU数量收缩到6万个，砍掉了并不擅长的家电、数码、百货等品类，专注于服装领域。凡客副总裁陈炽介绍称，如今凡客已拆分成六大六小12个事业部，主抓19条产品线。

　　组织架构调整之后，陈年开始要求流程精细化，从以前拍脑袋做决定，到通过数据中心做销量预测分析后才予以实施。对事业部的考核标准也从SKU数量和销售额变为对毛利、库存周转率的考核。

　　优化供应链效率

　　一个品牌商如果出现大量库存，要么是产品或品牌出现问题导致终端销售不利，要么是供应链的周转效率太低。凡客的日订单最高达上百万，出问题的显然是供应链环节。

　　2012年秋天，在集中拜访了安踏、森马和九牧王等传统服装品牌厂商之后，陈年意识到供应链效率优化的重要。很快，凡客供应商数量从200家砍到100家，优质供应商集中在了杭州、广州、北京三地，同时增加了速度快成本低的小型供应商。

　　更重要的是，凡客将质检前置，产品从供应商生产完毕到各地入库，效率提高了50%，仅此一项就将周转时间缩短了5天左右。目前，凡客整体库存周转天数从三个月以上降到了不足30天，2012年四季度达到了16天。据了解，国内服装企业的平均库存周转天数为185天，以控制供应链速度著称的ZARA，完成一个供应链的周转需要15天左右。

　　汉森世纪供应链咨询公司总经理黄刚认为，凡客2012年推动的供应链优化效果十分明显。供应链优化之后，凡客就不会面对新的库存压力，可以从容清理老库存。

　　2012年，凡客不断降价清理库存。12月12日“双十二促销”达到巅峰，被业界称为“疯狗式甩卖”，此后又进行了近20天的“冬装零利抢”。大促销期间日订单量突破100万单，客单价平均约200元左右，单天销售额达2亿元。2011年这个时候，凡客的日均订单量仅为13万。

　　大促销不仅将凡客积压一年多的库存清空，而且回笼了十几亿元现金。

　　经过一年的管理改革，陈年说他突然认识到，只要回到品牌常识——时尚品牌经营之道的常识、用库存周转效率来平衡规模和利润的常识——凡客就可摆脱电子商务的魔咒，既可得规模，又可得利润。

　　陈年正在向传统品牌服装企业的运营思路转变：有效控制供应链，成立数据中心以建立环形的信息反馈机制，以消费为导向，根据数据定产定量，最终让库存周转达到最快。这也是优衣库、H&M和ZARA等规模化时尚服装品牌的成功模式。

　　陈年认为，对于一个时尚服装品牌来说，库存周转率非常重要，“即使有好利润，库存周转这个问题解决不了都是扯淡，这是服装业最大的问题。”

　　陈年亦承认，自己正在学习淘品牌快速周转的能力，以及出新品的能力。目前，陈年已梳理出凡客的品牌定位：时尚、高性价比、服务好，在此基础之上，以高库存周转率为第一诉求，再依据产品特性，形成不同的供应链管理模式。

　　1月21日，凡客时尚女装频道上线。凡客过去的学习对象是优衣库，以生产大量的基本款服装为主，而这次女装频道学习的是H&M、ZARA、TOPSHOP等国际快时尚女装品牌：设计时尚，反应快速，多款少量，客单价也相应提升。

　　凡客试图形成优衣库+H&M或ZARA的模式。两种模式需要两条供应链，去年凡客的架构调整为此提供了可能。陈年说，12个事业部就如12个独立公司，各个事业部都有自己的生产中心和供应商，抽出不同事业部运营两条供应链即可，不必担心左右手互搏。

　　陈年认为自己找到了一条可持续盈利的模式。这一模式将规避与天猫、京东、苏宁易购等大平台发生直接竞争，同时其前期由大资本和大量便宜流量促成的平台规模，又能带动其品牌放量。

(来源:中华工商时报)