“海外並購、走出去與國際化”分論壇文字實錄

“博鰲亞洲論壇2013年年會”於4月6日至8日在海南舉行。以下為“海外並購、走出去與國際化”分論壇文字實錄：

主持人：早上好！歡迎大家來參加我們今天上午的這一場討論，我們討論的主題是海外並購、走出去與國際化。下面我簡單介紹一下各位討論嘉賓，我會簡單拋磚引玉介紹一下我們討論的主題、相關的數據，然后開始討論。我們希望這是一場非正式的討論，到時候有很多機會讓在座各位觀眾提出問題。我們這場討論的嘉賓都是非常杰出的人員，所以我請大家把握住這個稀少的機會，也請嘉賓發言的時候比較隨意一些。

09:12弘毅投資總裁、聯想控股有限公司常務副總裁趙令歡先生，弘毅投資是中國杰出的PE公司，聯想公司也是中國企業走出去的典范。張紅力先生，中國工商銀行副行長，負責工商銀行投資銀行業務部門，他之前是德意志銀行中國區一把手。旁邊是中信証券股份有限公司董事長王東明，中信收購了很多企業，包括裡昂証券。美國華美銀行董事長兼首席執行官Dominic NG，在中國和美國都有非常大的業務。坐在他旁邊的是招商銀行股份有限公司執行董事兼首席執行官馬蔚華行長，馬行長以前是負責海南這塊的業務。安可顧問全球總裁Margery Kraus，專門負責並購交易當中非商業這塊的業務。張百善律師，來自張百善律師事務所創始人、高級合伙人，而且他擔任了多家中國企業董事會董事。我的名字叫Jame DIBIASIO，來自亞洲金融雜志編輯，我們旗下有多家雜志，包括亞洲金融等等這些品牌的雜志，專門出版發布有關亞洲市場金融信息，非常感謝博鰲論壇邀請我主持這場討論。

09:13主持人：我現在手上有一些還沒有公布的有關中國海外投資的數據，2005年ODI境外投資達到100億美元。即將本周五發布的一個數據，由A私募基金公司他們有一個指數，龍指數，根據他們計算結果，他們估計到2012年投資增長14%，達到770億美元，也就是說2011年投資總額是680億美元。這就包括海外的收購、兼並，所以增長速度還是相當快的，2010年的時候海外投資也是達到了新高，達到400億美元。西歐市場是中國企業投資海外並購的最主要目的國市場，歐洲有許多成熟的原材料企業，礦企，這是對中國城市化非常重要，這也是為什麼中國首選西歐投資的原因。同時亞洲也是一個很重要的市場，畢竟對中國企業找到合適並購機會不容易。北美也是中國海外投資非常重要的一個市場。另外中海油剛剛要收購一家澳大利亞能源企業。2012年根據A私募基金公司數據，中國所有企業佔中國走出去的企業的絕大多數比例，但是如果把過去7年海外並購規模加在一起的話，中國私營企業也是在海外投資當中扮演重要角色。

09:14主持人：我們可以看到趨勢怎麼走，也可以衡量這個趨勢，這個趨勢背后確實有各種各樣原因，中國企業海外投資、海外並購原因各不一樣。請問各位銀行家們，在你們看來為什麼海外並購出現了上升的潮流？這些中國企業走出去並購要實現什麼目標？請張紅力先生介紹一下。

09:15張紅力：確實中國企業在海外投資規模不斷上升，尤其過去兩年當中。原因如下：首先我認為投資本身就是一個高風險業務，需要多年時間學習、摸索，所以中國在2000年初的時候，中國企業已經開始嘗試海外投資活動。尤其最近幾年海外投資突然一下上升了。第二，海外投資之所以存在就是因為我們看到全球經濟目前的狀況，每個地方都在積極開展投資，而且有很多機會，過去不太成熟的投資機會現在都成熟了。包括中國企業都在積極尋找海外好的機會。第三個原因，中國本地很多企業增長非常快，已經增長達到了一個階段，過去這些企業只是出口產品到海外，現在中國本地企業通過內生性增長已經達到非常強的實力，所以他們願意海外投資了。第四，對於很多中國企業來說，他們接觸到海外市場、國際市場，將產品輸出海外，他們也希望實現業務多元化發展，他們要尋找新的技術、新的市場，他們希望在海外市場建設他們的制造業基地。可能就是由於以上幾點原因，我們看到過去幾年中國企業海外投資發展非常快，而且中國政府也是積極支持中國企業走出去。中國企業也涌現出很多典范，很多中國企業已經把制造基地搬到海外。對企業家來說這是一個雙贏局面，能夠進一步提升企業發展技術水平。

09:16張紅力：對於我們工商銀行來說，我們是中國最大的銀行，我們要跟隨客戶，隨著他們海外拓展，我們也要不斷支持他們。就在幾天前我們工商銀行業務已經覆蓋了42個國家和地區，我們業務覆蓋全球，主要是在海外幫助中國企業開展投資銀行業務，同時還要促進中國和其他國家之間的貿易流動、貿易往來。第三，我們在本地市場也是積極的、活躍的，當我們進入某一個國家本土市場上之后，我們也會支持東道國大型企業，尤其是在發達國家是這樣，謝謝！

09:17主持人：張百善先生，您要不要說兩句？

09:18張百善：謝謝主持人，非常感謝給我們介紹了背景情況，尤其介紹了原材料情況。最近畢馬威發表了一篇報告，指出中國在澳大利亞直接投資達到510億美元，對於澳大利亞來說中國是一個非常重要的投資國。確實中國企業在澳大利亞資源行業、能源行業做了大幅度投資，可以說湊中國企業第一次走出去之后，在上個世紀80年代，1984年的時候中國企業就已經開始在澳大利亞做投資了。而且中國企業投資也是得到了中國政府大力支持。中國企業在澳大利亞投資相當成功，有的投資回報率達到了4倍。給了中國企業很大信心，願意繼續加大海外投資。澳大利亞也是大量中國國有企業的投資，最近鐵礦石、石油天然氣行業吸引了大量中國企業的投資。我想中國確實在海外為一些主要的工業和行業尋找原材料和資源，所以在澳大利亞的資源行業跟中國相關行業有非常好的互補性，對於中國企業來說，澳大利亞原材料輸出以及要支持這些交易的金融服務、律師服務都是非常重要的。

09:19主持人：包括德勤等公司數據顯示，45%投資都流入了資源國行業。您認為這個趨勢會繼續下去嗎？還是說別的行業的企業也會走出國門。趙總你談談。

09:20趙令歡：隨著中國企業越來越多走出去，你會看到總體規模會大幅度上升，但是這個比例，尤其是資源行業投資的比例會逐步下降。我們看到這個絕對的投資額是會進一步上升的。因為很簡單，中國企業看到海外市場非常大、機會很多，我們既然談到這個話題，我們也是為很多我們所投資的企業提供咨詢服務、支持他們走出國門。中國企業走出去主要有兩個原因：第一，拓展海外市場，實現業務擴張，許多中國企業已經成為了中國商界的領袖，比如聯想這樣的企業，他們將繼續在全球進行擴張。

09:21趙令歡：但是我想說一下，很多公司在中國市場有豐富經驗，但是隨著中國市場中產階級的崛起，他們需要更高級的、更好的服務產品，很多的中國公司他們在品牌和服務沒有很大的投資，不能滿足客戶需求，所以他們到海外找到很好的技術、合作伙伴和很高的品牌，來滿足國內客戶需求，這也是一個國外擴張走出去的原因。

09:22主持人：聯想確實是一個成功的故事，他們非常出色。其他的交易也是會這樣嗎？

09:23趙令歡：我們並購一個公司要謹慎，聯想確實是巨大成功。但是在購買IBM后，很長時間大家覺得不是成功。最近我們並購了一個公司，是領先的機械公司，但是碰到金融危機，有很多擔心，比如如何整合。我們的兩個並購對聯想成功是非常重要的，我們花了5、6年進行整合，現在聯想已經是世界最大的PC廠家，像think pad這樣的高端品牌，我想對聯想的地位作出了貢獻。沒有這樣的並購的話，聯想是不可能做到今天的地位。我們一旦完成這個並購之后，米蘭公司（音）主要是歐洲的公司，銷售一個月下降了60%，但是兩三年整合后，米蘭公司恢復了盈利，銷售有了擴張，更重要的是技術和品牌被他們在全球使用，給這個公司帶來創記錄的利潤，市場歐了進一步擴張。過去30年他們開發的技術是非常好的，我想這是非常好的例子，像這樣的事情會繼續。

09:24主持人：中信証券的王東明先生來講講，服務提供商碰到挑戰是什麼的？未來兩三年走出去有什麼不同的發展趨勢？

09:29王東明：走出去的海外並購這個趨勢在增加，從我們角度來說，五年之后國內的並購可能會更多。因為國家的政策是這樣說的，中國的經濟要進行轉軌，這會影響我們的業務。我想民營經濟會受到很大的影響，尤其跟人們的生活有關的這些行業，食品、藥品，我覺得這方面有很多的問題，比如食品安全、還有假冒的這些藥品，這些問題某種程度上說跟公司規模太小有關系，如果公司規模太小，他們就會犯錯或者是不能達到監管的要求。所以在未來的五年中，我們要通過並購、通過市場的機制來進行並購，這樣把它做大做強。比如在瑞士，我們有鵲巢。在美國市場這些大的食品公司，大公司犯錯的機率小一些，當然不能說他們不犯錯，對大公司來說他們犯錯的成本會非常高。市場的機制，對政府、對監管、對市場本身都是非常重要的，來推動這個並購、行業的整合。

09:34主持人：你覺得在國外也是一樣嗎？

09:34王東明：客觀地講這類活動會有很大增加，因為中國經濟會逐漸地成熟，他們對外開放的程度也會提高。他們也希望國外的公司能夠進來，幫助他們提升競爭力。

09:34主持人：我想講講一些跨國界的問題。現在中國企業往外走，剛才趙先生講到他們經驗更加豐富。你覺得這方面挑戰怎麼樣？

09:36Margery Kraus：我剛才點頭，一開始做資源並購多一些，現在到了購買一些品牌。來滿足中國國內中產階級的需求，他們希望得到更好的服務、更高的品牌。中國公司希望通過海外並購提升他們的產品，同時學習市場營銷方面經驗，打造自己的品牌，我希相信這樣的趨勢會繼續，而且他們會更多購買一些先進技術來改進他們工藝的過程，來提升公司的水平。另外一個趨勢，金融服務行業也是一個重要領域。這是一個受到嚴格監管的行業，尤其是在世界很多其他國家。通過海外並購也可以獲得更好經驗，更好地滿足本地要求。我們幫助了60個CEO到美國去。但是不見得去美國每次都會碰到問題，當然有一些文化方面的問題，但是我們70%的我們調查的公司，其實他們在美國有非常好的體驗。經常碰到的問題就是做並購的時候有一些文化的問題，我想有時候出於這個原因導致整合失敗。尤其那些公司到海外並購的時候，這個問題更加凸顯，因為他們需要進行整合。還有勞動力方面的問題，如果完全根據中國的方式來運營，在海外並購會碰到很大問題。中國是集中方式來進行決策，但是在海外擴張的時候，需求是不一樣的，會出現有很多誤解。而且有時候在一個互聯網世界速度是非常快的，比如應對媒體、危機管理、國會聽証，這些都是常見的做法。所以我覺得做的成功的中國公司他們要麼是找到一個非常好的顧問，或者是他們把一些權力下放給本地的管理團隊，或者他們這方面有很好的願景，真正理解他們的一些情況，而且真正在文化的消化方面，充分利用本地市場經驗方面做得非常好。

09:37主持人：聽一下中國的嘉賓有關管理團隊權力下放，尤其是總部一些權力下放給海外分支機構，來自招商銀行的馬行長，在海外並購的時候權力下放的問題你們是怎麼做的？怎麼應對這方面挑戰？

09:39馬蔚華：我覺得隨著中國這些企業走出去，中國的金融業特別是銀行走出去，這應該是一種必然的趨勢。因為銀行是為這些客戶服務的。這幾年，包括金融危機的時候，中國企業對外投資的增速絲毫沒有減弱。所以這幾年中國金融業走出去步伐也在加快。除了企業走出去之外，再加上中國這些公民到境外去旅游、商務、學習等等，就是我們信用卡境外刷卡量與日俱增，這說明這也是一種趨勢。金融走出去過程中可能有幾種方式選擇：並購、建分支機構、和境外金融機構合作。各有各的好處，如果並購，你可以得到一個現有的市場份額，但是它的難處是你如何能夠整合它的文化。全世界並購實踐中，成功的隻有30%，失敗的居多數，主要原因是文化的整合不能到位。

09:41馬蔚華：第二個是新建機構，你重頭來，完全按照你的文化組建你的隊伍，但是開拓一個新的市場是非常艱難的。包括國外銀行到中國來做零售是很費勁的，因為他要開拓一個新的市場，當然還有一個相互合作的問題。剛才主持人問我權力下放的問題，我們在過去實踐中有在國外建分行的實踐、有境外並購的實踐，建分行那就看你所在的國家，你比如在美國紐約建，我們是美國中國中斷17年后第一個建分行，美國監管當局挑剔很多，打交道，動了很多腦筋，弄了7、8年，最后還是在金融危機的時候成功了。現在的美國財政部長蓋特納說我們是冬天裡的春風。這完全靠總部運作，建后再把權力給分行，我的紐約分行多一半都是老外。因為這樣的市場，中國人去是摸不著頭腦的，所以要把權力給他們。另外一個成功案例是並購香港的永隆銀行，在這之前洛杉磯有一家銀行叫聯合銀行，問我要不要並購，我一想大洋彼岸沒有什麼互補性，借不上什麼光，第二，我是想去華爾街，不想去唐人街，我拒絕了這個並購，結果不久別的銀行並購了，這個銀行后來倒閉了。美國聯儲很厲害，你想增值都不行，必須要他破產。幸虧我沒有上這個當。另外一個教訓就是在香港並購了有75年歷史的一個港資銀行，永隆銀行。剛才講到並購的文化，為什麼從香港開始？香港和大陸文化有差異，但是接近的比較多。另外我們建零售，在香港建零售銀行很不容易，這個銀行有50個分行。還有我們投資者先移民到香港，然后再往外走，他到哪，我就服務到哪，他到新加坡，我到新加坡建分行，到歐洲，我們到歐洲建分行，跟著客戶一路走。對永隆並購最大經驗就是文化整合、業務聯動。

09:45馬蔚華：不久前剛剛慶祝了這個銀行80年的紀念，我們並購5年，這5年等於過去75年。75年，五年翻一番，包括文化整合、業務聯動都是成功的。所以我覺得並購是很復雜的事，不能憑著理想和決心，要認真研究。吉利的李總是中國企業家裡最有勇氣並購的，我們倆是好朋友，我從心裡替他很擔心，我借他提了三個問題，第一，你怎麼搞定工會？瑞典工會力量很大。第二，你怎麼融通文化？瑞典文化跟中國文化有很大差異。第三，你有沒有源源不斷的后續資金。他胸有成竹說沒有問題。

09:46主持人：確實是很困難。我想問一下Dominic NG，你也談談自己的經驗？

09:46Dominic NG：馬行長剛才講的非常好，他談到中國企業走出國門，到美國或者其他海外市場做並購的時候可能會考慮的關鍵問題首先是文化的問題。另一方面，戰略重點也是一個問題。我們經常會發現中國的企業他們到美國投資，他們會隨意、隨機地做一些收購，而沒有一個明確的戰略重點。所以他們經常會出現很多挑戰，在成功方面也會有很大挑戰。另外我們做很多研究，我們看到中國企業在進入海外市場的時候沒有一個明確的願景目標，他們不知道自己的差異化、優勢在哪裡，很多中國企業之所以到美國投資，就是因為他們希望大幅度降低制造的成本，他們希望有一些機會幫助美國企業到中國來投資。這也是一個非常獨特的價值定位，如果你能夠很好執行你這個戰略的話，你的成功機率就可以大大上升。很顯然，我們看招商銀行成功經驗，他們進入到香港，他們就能夠在香港打造業務基地，而且選擇香港這是因為香港文化跟大陸比較相似，通過香港的收購就能夠創造出巨大的業務增長的機會。

09:48Dominic NG：再談到美國，如果他們到美國發展零售銀行模式，照搬香港模式的話，可能就會出現一定挑戰。美國的監管確實，消費金融類的監管和中國有非常大的差異。如果一家中資銀行對美國法律法規不太熟悉，就會遇到很大挑戰。而且在美國每個州的監管都不一樣，比如加州、德州監管就有很大差別，政治上不一樣、文化不一樣，打交道的人也不一樣。去另外一個問題，不同的法律不一樣。美國不光有聯邦法律，每個州的法律也不一樣，這樣就會形成非常困難的局面。尤其對有一些中國企業，他們的高管層，他們要做出戰略決策的時候就會面臨巨大挑戰。但是非常有趣的是，這不光是中國企業走出去要面臨的問題，比方說美國的銀行業，我們可以看過去60、70年，美國銀行業歷史上有來自全世界各地的商業銀行，包括法國的銀行、日本的銀行、台灣的銀行、菲律賓，甚至來自香港的銀行去美國發展，截止目前為止，所有外國銀行要在美國實現非常強勁的增長都不是特別容易，他們也是做的不是特別好，但是有一些銀行做得不錯，就是因為他們做了很好的收購。比如來自日本的銀行收購了美國一家大型銀行，或者德資銀行收購了一家美國銀行。你要在美國發展銀行，必須真正文化的融合，你必須要有本地人才，他們真正了解商業銀行的業務，而且必須要有高級管理人才。這些本地人才還必須對中國文化了解，這樣才能很好執行來自中國總部的戰略。不然的話在美國發展就非常不容易，這個問題不光是銀行面臨，很多其他行業也會面臨。

09:51主持人：王東明董事長，你收購香港港資一個券商，能不能介紹一下你的哲學、思想？裡昂証券確實是一個獨立的券商，有著獨立的思想、獨立的研究能力，你做收購的時候怎麼考慮的？

09:52王東明：我同意馬行長的意見，走出去有幾個方式：一個是購並、自己建、和別人合作。我覺得中國企業海外並購一定會經歷很多教訓，才能真正了解國外市場，了解真正怎麼並購。收購裡昂也是這個道理，中信在這之前試過，貝爾斯登並購，當時我們覺得兩家企業他有這個意願，我也希望做這件事，但是我們后來發現，當然中間有很多故事了，美國的金融危機。我們從這個過程中發現一個很大的問題，你並購的時候要想清楚你想要並購方干什麼，究竟你的能力能承受到什麼。我們通過貝爾斯登總結了一件事，這必須為你戰略服務。貝爾斯登有很多的問題我們都沒有想到，實際上中信資產負債表遠遠不能支持貝爾斯登在美國做投行業務的能力。

09:53王東明：當初我們這個選擇是應該不太理智的東西。經過這一場沒有做成。開始並購裡昂証券的時候，對戰略考慮的很清楚，就是你究竟要他什麼。首先裡昂証券沒有資產負債表，主要業務就兩項，一個就是調研，一個就是銷售。他在全世界有1900家機構客戶，像投資銀行客戶。而且他調研的這個東西，各大基金管理公司都在用。前幾天我在博鰲會上見到三星李會長，他說其他所有銀行的調研報告都不看，他隻看裡昂証券的報告，他認為他做的非常好，而且也敢說。

09:54王東明：中信作為一個全面業務的銀行，我們要逐漸走向國際，最大問題就是全世界沒有銷售網絡。我拿項目能力很強，現在越來越多中國企業願意到香港或者香港以外的金融市場做IPO也好、做其他的也好，需要一個很大的網絡。因為你要IPO，要賣股票，賣股票賣給誰？我們建立自己的團隊需要很長時間。這個東西如果拿到一個現成的公司應該很好，最起碼節省3、4年時間。所以我們把這個戰略如果搞清楚后，我去拿它，這樣他對我的互補性非常大，中信拿項目能力很強，我拿到香港去，他替我賣。所以你要確定好自己的戰略目標。第二，他是一個近2000人的公司，分布在全世界19個國家和地區。他都是在印度的就印度人、在台灣的就台灣人，在澳大利亞的就澳大利亞人，完全是鬆散授權的地方，大家通過文化把他們聯系在一起。我們去了后，因為這是一個人的業務，我們一定要特別小心，我們差不多付了15億美元，很大的一筆錢。我們不希望這筆交易失敗。

09:59王東明：而且像裡昂証券由新聞記者辦起來的公司，你想他的人員想法自由度很大，你很難和他有一個結合。你的文化他能不能接受，現在很難說？所以我們想，既不改他的名字，同時也讓他完完全全他原來怎麼做還是怎麼做，但是有一個重要的一點，我們跟法國的老板不一樣，我希望給他帶來能量、帶來業務。因為他自己的生存現在也有一個很艱難的問題。隨著金融市場進一步全球化，一些大的公司就是全牌照的，比如招行、JP摩根、巴克萊，對它的擠壓也很大。我們希望帶來進一步生意，使他的業務在金融危機之后能夠做大，他的滿意度會增加、對中信的認知度也會增加，這樣雙方的並購就很好地進行。我不認為一定要有一個文化，也可以有多個文化，隻不過大家共同掙錢。

10:01張紅力：我們講到文化整合，確實他們在並購方面，尤其並購成功是非常重要的因素。戰略決定以后，下面就要落實。落實就是要找到了解本地法治、文化、社會背景、歷史這些人才來實施。怎麼樣確保每一個員工歸屬感，這是一個巨大挑戰。我們中國國外有1萬個員工，而且90%以上是本地的員工，也就是我們要激發他們工作熱情，這一點非常重要，我們這一點花了很多時間來確保有這樣的一種文化一體化，讓他們感受到我們是他們公司一部分，我們要積極來做。同時要確保他們看到新的變化這種合力，我們能夠帶給他們什麼東西。所以我們的IT系統、項目，確保共同的一個目標，就是賺錢，帶來更多的業務，有更多業務上的合力，更好地為現有和新的客戶提供更好的服務。

10:02張紅力：第二點，我認為中國這方面確實經驗不是很足，走出去戰略沒有多長時間的歷史。對犯的錯誤要有更大的容忍度、寬容。有時候公司犯了錯誤，付的成本是很高的。所以監管機構他們這方面制定一些規則，搞得更加清楚。同時媒體朋友應該更好地理解和諒解，有更大的包容，對這些過程中犯的錯誤。我經常說確實有時候會犯一些錯誤，但是有時候是一個誤解，到新市場跟新的合作伙伴合作，總是會碰到一些問題。講一個故事，有一隻豬和雞要一起合作，但是很難合作，首先得有一些共同的理解，有共同的目標，所以我呼吁對這方面碰到的問題犯的錯誤應該更大的寬容。

10:04Margery Kraus：我也想作一些回應，大家講得都非常好。我覺得要事先考慮到這些問題，因為很多錯誤、挑戰，比如文化的問題、監管的問題，最好是未雨綢繆。可能最大的問題就是對這類交易沒有做夠足夠的家庭作業，沒有做好足夠的事先准備，只是事后做一些補救措施來滿足這方面的要求。所以你剛才講到一些優勢，比如給他們帶來業務、給本地員工帶來一些好處，而且挽救了一個將要破產的企業、創造了就業機會。這些無論對當地政治家、媒體、監管機構，應該事先給他們加大宣傳的力度、事先去找他們。有時候如果這方面做得好的話，就可以減少我們的阻力。所以我覺得如果能夠事先做一些功課，長期來說這個效果是非常好的。當然有時候做到這一點是非常難的，因為大家注意力都集中在交易，交易的融資這是大家一個重點。講到雞和蛋的問題，有時候這些事情沒有做好的話，就卡在那兒了。我的意思是，無論是一個綠地項目或者一個並購項目，其中非常重要的就是事先做足工作。這樣跟大家各方面溝通，大家了解到你這個交易對社會會帶來什麼好的效益，除了賺錢之外，怎麼回報本地社區，這樣就可以找到同盟軍支持你們的交易，而不會干擾破壞你們的交易，避免可能出現的誤解。

10:08主持人：我想問一下趙令歡，有關公司治理的問題，比如能源交易碰到問題，CEO濫用了公司基金，很多亞洲的錢投在那裡，是否可以講講這方面什麼樣的教訓可以吸取？

10:08趙令歡：全球來說，並購70%失敗，我覺得可能更高。包括本文化下進行的交易也是很難的，更不要說跨國並購。失敗率很高，但是為什麼我們還充滿熱情？根據我的經驗看，這些公司一直低估並購的難度。同時他們又一直是高估了自己的能力。所以有很多的原因。很多人覺得一蹴而就，通過並購就可以達到自己的目標，說起來容易，做起來難。這些是很大的難題，很聰明的人也會經常犯這樣的錯誤。如果你不花時間真正了解這方面挑戰，你就會碰到很多吃驚的問題。即使交易完成后，都會碰到很大問題，所以不管國內還是國際做並購的時候，我總是跟CEO說一定要重視整合的問題，如果不知道怎麼整合、如果你不重視做精心策劃這個整合的話，就不要做這個交易。我看到有些CEO希望獲得戰略的互補，他覺得無所謂，沒有必要整合，但是我覺得他們這個想法是瘋狂的，他們太重要了。因為你一旦進去后，你要做很多事先的功課，有很多盲點，有時候你沒有專家做這個事情。所以你要找到咨詢顧問、合作伙伴幫助你。或者你把這些問題全部加總起來，你會覺得干脆這個事情別做了，不值得。

10:11張百善：每一個人剛才從自己角度談了海外並購的經驗，包括中國金融企業的經驗，我自己對資源行業非常有經驗，進行了大量資源行業並購案。當時中國金融企業還沒有到澳大利亞去發展，中資銀行最近幾年才到澳大利亞發展。我們曾經打過交道的中國兩家國企，他們在澳大利亞投資，沒有辦法找到中資機構的支持。當然中國企業去澳大利亞資源行業投資，尤其是鐵礦石行業，他們犯下了一些錯誤，估值過高，花了很多錢。但是我覺得最大困難對於中國企業，尤其是中國國企，他們需要律師做盡職調查，但是有時候他們在金融財務方面的盡職調查總是做得不到位，所以他們在這方面犯了很多錯誤，也是浪費了大量的資金。所以中國的國企走出去的時候也要盡快解決這個問題。隨著中國金融機構不斷壯大，也逐步進入到澳大利亞市場發展，這樣中資金融機構就可以運用自己技能協助中國企業在澳大利亞發展。金融機構發展起來就可以幫助企業少犯錯誤，如果有本地的金融機構到澳大利亞本地扎根發展，能夠更好地幫助中國國企，因為中國國企的投資資金本來就是來自中資的金融機構。所以在未來中資金融機構也可以幫助國企制定走出去的投資戰略。

10:11主持人：張百善先生，你參與了很多澳大利亞的並購項目，你要不要點評一下剛才幾位嘉賓的發言？

10:13Dominic NG：我也想重點指出剛才主持人講的一系列數據，中國企業去年海外投資總額770億美元，其中隻有60億美元投到美國。美國一直是中國非常重要的貿易伙伴國。目前美國處於非常艱難的經濟狀態。尤其考慮到美國多年是中國貿易伙伴國，自然而然地如果有更多中國企業到美國投資，加大投資力度，也是非常好的。尤其美國一些相關行業，目前很多企業都是低估值，處於估值低位運行狀態下。確實在過去5年，大家錯過很多機會。其實本來過去5年是到美國投資黃金期，從2008到2011年，美國一些企業、一些行業估值特別低。在美國即便是從政治角度來說，美國政界也是願意吸引到美國投資，促進投資、創造就業機會、促進經濟增長。大家現在還是比較樂觀，這也跟中國企業思想有關。中國企業一直有一個感覺，到美國投資特別不容易，但是從媒體報道來看，總是會報道一些引起巨大爭議的中資企業到美國投資的案例，導致巨大失敗，所以大家總是抱著懷疑態度。在美國有一個監管機構專門要審批敏感的外國企業到美國投資的投資案，國會審批投資委員會不是非常透明，也引起了媒體關注。2009到2011年美國的環境也是有各種各樣的收購案在進行，有大型、中小型的，都是中國企業到美國投資。但是隻有20個收購案得到美國批准。而像以色列這樣的小國都有18個收購案得到國會投資委員會審批。相比之下，中國如此龐大國家隻有20個投資案成功審批。像瑞士等等國家也到美國投資，但是有一些投資案就是通不過。

10:22Dominic NG：但是也還是有相當多的投資案得到了通過。而且有些時候中國到美國投資不需要經過投資委員會批准。華盛頓的政治家，他們有各種政治方面的考慮，但是如果你跟美國各州州長去談、美國城市的市長去談，你們發現他們特別期盼有中國企業到他們那兒投資。最近舊金山一個市長剛剛帶領了一個代表團到中國各個城市走訪，宣傳舊金山投資環境，到中國來招商引資。目前來看，加州的州長也是派了一個代表團在中國各個城市去宣傳加州。很快洛杉磯的市長也會帶團到中國訪問。美國幾乎每一個州的州長們、議員們都紛紛到中國訪問，就是希望吸引中國投資，他們希望能夠創造就業機會、擴大政府財政收入。而且美國有如此多的品牌，對於中國制造業來說，是一個很大的優勢。中國制造業企業也可以利用美國本土品牌，將自己打造成一個真正的跨國企業，同時美國有很多先進技術和管理經驗。所以我覺得機會非常多，美國是一個有著巨大商機的市場，中國企業不用擔心，他們隻要拿出謹慎的態度，謹慎地去組織一個並購團隊，他們要深刻地理解本地的監管和法律，一切都會好的。

10:22主持人：我知道大家還有很多真知灼見跟我們分享，我把時間留給觀眾。

10:22提問：我的名字叫martin wu，有一個問題請問趙令歡先生，我們在幾年前徹底改革了西門子內部兼並收購流程，我們在並購過程中要把並購團隊融合進來，可能需要18、24個月組織的過程、准備的過程，這個過程當中很多被收企業人才就流失掉了，我們希望能夠改革並購的流程，這樣能夠把人才和管理經驗保留住，你如何管理幫助你做收購的PE公司？你如何把收購的經驗保留下來？

10:22趙令歡：你剛才的問題非常好，有很多中國企業他們經驗特別少，他們很少做過海外並購。通常他們身邊額繞著都是各種各樣的投資銀行家、律師、咨詢顧問，很多中國企業他們不夠關注這樣一個事實，那就是每個人利益都是不一樣的。咨詢顧問希望這個交易能夠成功。而有些被收購者覺得如果這個交易不合適，他們還不願意做呢，所以在你的情況當中，你們有西門子內部的管理經驗，不管怎麼樣，你都有咨詢顧問。我不是說要反對咨詢顧問，但是如何明智的使用咨詢顧問，讓他們明白你們內部的經驗，所以你要首先運用你們內部的經驗。你剛才講要把收購經驗保留下來，不要流失這樣的經驗。弘毅投資我們自己就是做投資的，我們會協助別人做並購，我們所支持的並購都是我們投資過的企業，我們利益是一致的，當我們審視評估一個機會的時候，我們就會把自己放在收購企業的這個角度上，也就是說我們是不是都想清楚了，所有融合、整合困難都想到了，我們是不是做好了充分准備，我們就可以在桌面上拿出這些經驗和知識。這也是為什麼做並購的時候，如果你有一個聯合投資人，比如弘毅投資這樣的出資人，我們成功機率就高多了。很多時候我們都把機會放棄掉，因為機會都不合適。

10:24提問：我是汪任，來自一家投資銀行，剛才馬行長談的比較透徹，他覺得在美國做銀行零售業務非常難，也很難和美國當地銀行競爭。張行長選擇了一條不同的路，收購了東亞美國銀行的業務，請教工商銀行在這方面是不是有不同的想法？吳行長是不是感受到中國銀行真的有競爭實力？你感覺到以后長期來講是不是也有機會被中國的銀行收購掉？

10:24馬蔚華：不同的地區、不同的機構，要有不同的戰略。在美國我要跟吳行長競爭零售，我覺得沒有優勢。因為他對美國本土市場、本土文化、本土需求的了解是我不可比擬。同樣吳行長在中國搞零售，面臨跟我們同樣的問題。所以我們揚長避短。在美國我們做服務兩國之間的投資貿易，這個數額很大，還有參與美國銀行的銀團貸款。從這裡入手可以了解這個市場，由淺入深。比如我們之前選擇的新加坡，在台北，很重要的一點是看中了離岸人民幣業務，因為未來離岸人民幣市場在人民幣國際化過程中有巨大市場，了解這個就有非常大的機會。任何一個並購或者建機構一定要有你的目的，你的目的必須清楚，必須使你所有的行動服務於你的目的，否則那就很難成功。

10:26張紅力：中國企業走出去剛剛開始，中國銀行業走出去更晚，我們去年海外資產1700億，在美國大概300多個員工，90%都是當地員工。在美國僅有4年時間，但是我們資產已經達到400億美元。這種增長可以看到我們在美國這個市場在過去時間當中我認為是非常正確。談到在美國投資遇到的難處，中國企業在美國投資確實量比較小，去年中國在美國投資佔美國所有外來投資的0.5%。這與中國企業和中國經濟、美國經濟以及中美之間的貿易不相匹配，原因很多。剛才吳行長也提到了很多原因，他也提了非常好的建議，這方面怎麼繼續做下去。我想是中國企業家、美國企業家，特別是美國政治家都需要深深考慮的問題。工商銀行在美國的投資，包括東亞銀行美國分行的收購，我們的經歷是非常好，我們花了一年半時間，最后美國的美聯儲、財政部對工商銀行在美國的投資還是給予了非常大的支持和幫助，曾經美國的美聯儲一個團隊幾十人在工商銀行待了好幾個月，對我們工商銀行整個風險流程、對我們整個信貸流程、反洗錢流程等等一系列進行了詳細盡職調查，最后他們認為我們這種控制能力、我們這種流程能夠符合美國各個方面監管要求，所以說作為唯一一家也是第一家中國的銀行收購美國的零售銀行，我們為這個也感到非常驕傲，這也使我們更加的第一手接觸到了世界上對零售方面監管最嚴的市場，以便我們更好學習、更好體會、吸取經驗，為更好走出去奠定基礎。

10:28提問：我想問一下Dominic NG，在08年，東亞銀行、新和銀行發展非常快，你的願景是什麼？什麼是成功的訣竅？

10:29Dominic NG：我做CEO第一天開始，我們是叫華美銀行，這是一個專門從事中美銀行業的，中西方結合的一家銀行。你有足夠時間專注的話，你會做得很好。

10:30主持人：謝謝大家！我們本場論壇到此結束。再見！