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分享到QQ空间“Ｈｅｙ！Ｍｒ．Ｗｈｅｌｓｏｎ．Ｈｏｗａｒｅｙｏｕ﹖”（你好！威尔森先生。）
“ＹｏｕｃａｎｃａｌｌｍｅＷｈｅｌｓｏｎｂｕｔｙｏｕｃｏｕｌｄｎ＇ｔｃａｌｌｍｅＭｒ．Ｗｈｅｌｓｏｎｂｅｃａｕｓｅｉｔ＇ｓｍｙｓｅｃｏｎｄｎａｍｅ．”（你可以叫我威尔森，但你不能叫威尔森先生，因为那是我的名，不是姓。）
作为十年前就认识的老朋友，记者见到王会生时，听说他刚参加完一个为期一个月的领导干部英语培训班，外教老师给他起了个英文名字，就张口跟他用英语打了个招呼，没想到，他非常规范地给我纠正了称谓方式，让记者一时不禁失语。
王会生，国家开发投资公司董事长。２００３年２月，４６岁的王会生出任这家中央企业中唯一的国有投资控股公司的总裁。
国投是干什么的？
十年前，王会生颇为一个身份犯愁。那时，他刚刚接手这个具有国家出资人职能、中国最大的国家投资控股公司，不久便赶上国资委成立，要求央企都明确自己的主业。与传统的央企不同，作为央企中唯一一家投资控股公司，由于其职能和历史的原因，国投形成了以电力、煤炭、交通基础设施等为主的融实业、金融、咨询为一体的大型投资公司，但要定主业，就很难确定，哪个是，哪个不是？
国投前身是国家组建的六大投资控股公司，专司政府性经营资金的投资、融资、项目审批事宜。１９９５年，国投组建以后，先后接收了国家划拨的数百个项目，小到几十万元，大到几十亿元投资的各类项目，遍布全国。
此时的王会生，接手这个资产７００多亿元的投资公司，虽然体量很大，但主业并不突出，他甚至担心，国投是否有可能被再次边缘化。
“上任后几个月，我有段时间专门做起了公关先生，去跟相关部委汇报，去介绍国有投资公司的业务模式和特点，争取认可，获得支持。”当年，王会生曾对记者说。
也是在这个过程中，王会生产生了二次创业的构想，力争把国投公司打造成“五年成为国内一流、十年成为国际一流”的政府投资公司。
国投的商业模式是什么？
十年前，国有投资公司如何定位、如何管理、如何考核，不但对国资委，即使对整个转型中的国家来说，也是一件正在摸索的事情，没有人能说得清、道得明。
王会生并没有等待有关部门给自己定位。根据国家投资公司的一般定位，王会生进一步明确了“结构调整、投资导向、国资经营”三大功能。这三句话的核心就是，该进的进，该退的退，以小带大，保值增值。
“这三大功能的明确，使国投与产业公司相区别。”王会生说，“如果说产业公司是国民经济的‘脊梁’，投资公司就是国民经济灵活的‘双手’，有不可替代的独特作用。”
有了这个战略思考，王会生似乎多了一份行动的力量。“商业模式是最高形式的竞争力。国投走出了一条从实业开发入手，基于发展战略和投资原则进行股权投资，通过科学管理提升投资企业价值，通过资本经营实现企业价值最大化的发展道路，形成了资产经营与资本经营相结合的独特商业模式。”
这样，在王会生的思考中，就形成了一个战略架构：以煤炭、电力、交通港口等为代表的实体经济，以担保、信托、期货、基金等为代表的资本运营，以有进有退、阶段性持股为原则的资产管理手段，以资本为纽带，以构建完整产业链、价值链为主线，通过高效的资产经营活动提升资本价值，以此实现国有资产的保值增值。
国投的核心竞争力在哪里？
有了理念和思路，更重要的是，怎样形成作为投资公司的核心竞争力？
“如何先人一步？如何超越经济周期？如何发挥整合优势？是我经常思考的问题。”王会生在近年的探索中，着力构建了国投四方面的核心能力：资产组合能力、战略选择能力、周期管理能力、资源整合能力。
“国家投资公司就是要做国家急需办的大事。国家战略需要什么，经济安全需要什么，国投作为中央企业，就应该干什么。”王会生说，国投“二次创业”之初规划的２８个重大项目，均列入了国家和地方的发展规划，并全部核准开工，大部分建成投产。
让记者印象颇深的是，王会生每次谈起他的这些项目时，都会透露出一种决断的超前意识。
国投在安徽新集、山西、新疆、河南、陕西、内蒙古等区域投资开发煤炭资源。王会生的策略是，通过投资蒙冀铁路、哈罗铁路、唐港铁路，参与北方煤运大通道的建设，总里程已经超过１６００公里；通过投资建设曹妃甸港、京唐港、镇江港、洋浦港、湄洲湾、国投钦州港等煤运枢纽港和孚宝洋浦商业石油储备项目，投产及在建港口吞吐能力达到２．５亿吨，成为央企中最大的社会公共码头运营商；拥有船队运力达到７０万载重吨，实业资产形成了煤电港运产业链。通过这一系列的整合，国投将一个只有７０万产能的新集煤矿发展成为３５９０万吨规划产能的国家煤炭基地。
尤其让王会生自豪的，是国投这些年对国内外大势的敏锐把握。其中河北曹妃甸、国投钦州港、福建湄洲湾的开发立项，都在环渤海湾、泛北部湾、海峡西岸经济区等国家区域规划出台之前一年甚至更早。“这就是我们说的先人一步，也就是战略选择能力的具体体现。”
办企业为什么？
作为国企老总，王会生一直在琢磨一个问题，我们办企业为什么？上任三年后他提出要“三为”——为出资人、为社会、为员工。“我们坚持‘依法经营、诚实守信、安全环保、构建和谐’的理念，全方位奉献社会。在今年社会责任报告的发布会上，无论是国资委领导，还是媒体、第三方，都对公司给予了高度评价。我们不仅仅是发布社会责任报告，更主要的是向全社会郑重承诺，我们将勇于承担社会责任。”
这十年，“我们确实做到了贡献国家、回馈社会、公司发展、员工实惠。”王会生说。
说起水电，人们知道三峡，但不知一个装机总容量将超过三峡的水电项目——雅砻江流域梯级水电项目，总投资近４０００亿元，规划建设２１座水电站，建成后总装机容量将达到３０００万千瓦。目前已经在国投的投资运营管理之下。
国投在环境极其恶劣的“死亡之海”罗布泊，投资建成了世界上最大的硫酸钾生产基地，打破了国际巨头对我国化肥市场的垄断。
作为全国政协委员的王会生，连续四年大力呼吁发展并投资海水淡化产业，最终被国家决策部门采纳，他还亲自参与规划，投资建设了我国最大的日产６０万吨淡化海水装置。国投中鲁公司是世界最大的浓缩苹果汁和国家首批农业产业化龙头企业。
“粮食、新能源、淡水，是关系人类未来发展的三大战略资源，作为国家的投资控股公司，我们在央企中的作用，在国民经济和区域布局发展中的地位、影响和作用，决定了我们要在这些关系国家经济安全、关系国计民生的领域积极探索。如果我们就是搞些小项目，３０００万元一个，这里建一个仓库，那里建一个收费站，建多少个都抵不上一个曹妃甸煤炭码头、抵不上一个国投罗钾、抵不上一个雅砻江全流域开发。”
作为一家投资控股公司，国投投资涉及的行业和领域众多，如何在纷繁复杂中使集团管理更有效率，是投资控股公司管控面临的实际问题。尤为值得一提的是，国投“二次创业”以来决策投资的８０多个项目未出现过失误。
这十年，国投作为国资委确定的国有资产经营试点单位，不仅努力摸索原有业务领域的整合运营，还在中央企业的整合重组中有了担当。目前，已有中投保、中纺物资、电子工程设计院、中成集团、中国高新五家央企划转到国投，并圆满完成托管中国包装总公司、中国高新集团公司的任务。
十年间，国投的规模和效益以年均两位数的增幅快速发展。合并总资产从７３３亿元增加到２７６６亿元，增长２７７％；主营业务收入从９５亿元增加到７４９亿元，增长８１３％；实现利润从８．６亿元增加到９５亿元，增长十倍；纳税总额从１５亿元增加到９６亿元，增长４２０％。连续八年获得国资委经营业绩考核Ａ级，从成立之初“拾遗补缺”的角色，逐步走向了国民经济的中心舞台。
总结十年，王会生看到更多的是问题。“我想，成熟的企业、一流的企业，必须勇于正视自己的毛病、正视自己的问题，能够发现问题、解决问题。每一个人、每一个企业，如果发现不了自己的问题，不能正确认识自己的问题，就永远也不能改正问题，健康发展。”
在今年的公司务虚会上，王会生提出了更高的目标。有人说，要真正成为世界一流投资公司，必须进世界５００强，这对我们是一个新挑战。“我们要努力查找影响公司发展的突出问题、制约公司成为世界一流企业的共性问题，以及管理中重要的短板问题。”王会生对记者说，包括学好英语，这对央企领导人来说，也是一个新的工具，可以开拓更大的空间。
