波音对华培训成果显著

培 训是波音在华的一种长远投 资，它一方面对我国航空业与 国际接轨、人员的业务素质提 高起到很好的作用，另一方面也是波音 在华开展业务必不可少的基础性工作， 在同一个基准上双方才能实现对话并开 展更深入的合作。 中国民航的大发展始于“七五”期间。 当时，民航的教育基础还相对薄弱，唯一 一所培养飞行员的四川广汉飞行学院（现 在的中国民航飞行学院）1987年的年输送 飞行员能力仅为150人。这对急缺飞行员 的中国民航来说，可谓杯水车薪。面对这 种情况，民航总局加大了教育与培训投入， 特别是对飞行员培养与培训的投入。

“八五”期间，民航向教育投入了20 多亿元，主要用于购买设备、建设基础设 施。其中仅广汉飞行学院的基本建设、技 术改造以及购买模拟器等就投入就达到近 10亿元，改善了该校飞行员的培训条件。 “九五”期间，我国民航人员培训投入进 一步增多，民航专业人员培训的硬件环境 在发生巨大的变化。但真正用好培训设备， 民航在人员素质、政策条例、管理水平等 软件方面仍存在相当差距。1996年，我国 民航系统共有15万职工，且工种类别繁 多。但与我国航空工业及航天工业的整体 人才实力相比，其教育水平或学历程度普 遍偏低，必须加强基础的教育与培训。

从 1993年到 2001年，波音与中国 的航空公司、中国民航局和工业界合作， 为超过 15000名中国航空专业人员提供 了高级职业培训。培训课目包括飞行技 巧、运营、维修工程、法规、空中交通管 理、高层管理、航空公司管理和营销、制 造、质量保证、金融和工业工程等。除了 在中国本土对从业人员开展培训外，每年 还有为数不少的中国学员会到位于美国西 雅图的波音客户服务训练中心接受培训。在一年的学习中，王大伟走访 了波音公司位于西雅图的 100多个 工作点，与波音上至总裁下至普通 一线员工近2000人进行了交流。波 音为他安排了十分详细的学习计划， 除了设计、生产、制造、售后服务等 传统的项目之外，甚至连食堂、车 队管理、污水处理、废品的处理等 都有涉及，而且给他讲课的都是各 个部门的领导或者有着几十年工作 经验的老员工。这些人都十分的坦诚， 愿意将自己知道的东西毫不保留地 与他分享，当年波音这种开放的态度 让王大伟至今仍然十分感动。 此外，波音的管理模式也给他 留下了深刻的印象。这种管理模式 不仅仅有严谨缜密的数字化管理流 程，更在其中处处体现着人性化的 一面。例如，对员工职业道德的培 养、对于员工的激励机制、培训机 制，以及当时已经在运行的现代企 业制度，至今仍在企业管理中应用， 成为他们成功的要素。

王大伟回忆到，初到美国时， 他就发现波音十分注重对于员工职 业道德的培养。波音的员工与供应 商外出，从来不会接受馈赠，甚至 都不会让供应商请客吃饭 ；给FAA 官员赠送的纪念品也不会超过 20美 元。值得一提的是，即使当时波音 在全球民机市场已经处于领先的地 位，但企业依然通过各种方式，如 在培训时编写各种小品、制作各种 短片来不断树立员工的忧患意识， 并且以此来激励员工的斗志。此外， 波音还为各个层面的员工提供了不 同的培训课程。最让他惊讶的是， 波音甚至会出资送被解聘的员工去 参加培训课程，以便他们能够尽快 找到新的工作。 波音对员工的量化考核制度 对已在国企工作了几十年的王大伟 有很大触动。在波音学习期间，王 大伟发现波音对于不同级别的员工 都有量化的考核办法，基层员工对 于领导的工作表现也有考核权，即 基层员工对于自己上级领导的任命 和工作表现是具有话语权的。同 时，公司还针对个人单兵作战能力 强，但领导力欠佳的人而专门设立 了“无下属经理”的岗位，可谓完 全因材施用。而这套管理办法，虽 然现在国内的企业也在开始慢慢推 广，但从实际执行情况来看更多还 停留在表面。 90年代初，是波音面临大变革 的时期。波音决定应用 CATIA软 件对波音 777飞机进行全数字化设 计，并确立了“有所为，有所不为” 的大方针，即从过去的什么都自己 生产，到将 40%的工作外包出去。 在与当时波音领导层的交谈中，王 大伟切身感受到了他们那种敢于变 革的勇气，而那时负责波音 777项 目的很多人现在已经成为了波音的 核心领导层。他认为，波音这种勇 于挑战新事物的勇气也正是处于航 空工业变革时期的中国航空人应该 学习的重要品质。