施正荣从首富到零 背后是整个光伏行业反思【2】

　　尚德内忧

　　现在这个行业处于下行，尚德每一单都是亏损的。

　　为什么短短几年间，施正荣从“首富”就走到破产的边缘？

　　从外因看，光伏行业瞬息万变的发展让人难以捉摸，促使体量过大的尚德来不及扭转乾坤。但更重要的是内因：执行力差和文化冲突。

　　“尚德的产品从订单到出货的周转期需要两个月，而我们行业平均只需要15到20天，这里面就沉淀了很多钱在里面。现在我们这个行业处于下行，尚德每一单都是亏损的，用的原料都是贵的。但在价格上行的时候，尚德一直是挣钱的。”一位在光伏行业工作五六年、经常与尚德高管交流的内部人士这样告诉理财周报记者。

　　体量过大、人员繁多导致执行力差，高管的想法在最终落地时会造成很多问题。更重要的是，“尚德内部的文化是多元的，多元就会有各自不同的意见导致各种不同的做法，一直没有形成一个最终的文化——‘尚德应该是怎样的’，这是一个很大的问题。”该内部人士称。

　　这与施正荣的人才观有关，他更偏爱那些“简历光鲜、有着跨国公司背景、海外生活经验的高管”。于是施正荣不惜高薪聘请这些有外资背景的高管空降尚德，并且要求只要有外国人在场就只能说英文。

　　施正荣对外部职业经理人的偏爱，已让尚德的老人感到不满。多年来尚德新人和老人的矛盾，国际化人才和本土人才的矛盾交织在一起，已经在公司内部累积成一道严重的隔阂。“很多简单的事情被变得很复杂，内耗严重。”一位尚德离职高管说，高昂的沟通成本导致低效的执行能力。

　　这导致尚德过去几年的人才流失非常严重，中层员工(约有上千人) 中一直弥漫着一股怨气。“现在国内多少个光伏企业中，上市的没上市的，几乎都有尚德的人，不管是技术还是人才，他都是这个行业黄埔军校的校长。”该内部人士坦言。

　　施正荣不是一个强势的人，在公司中他营造了一种非常温和、开放的氛围，从高管到中层对他都敢于提出异议。甚至在施正荣主持的高管会议时，也经常是吵得一塌糊涂。施正荣的“温和”让员工找不到主心骨，在思想上，也没有成为尚德员工可以依赖的“灵魂人物”。

　　虽然之后他着力自己培养人才，但为时已晚。

　　在同行眼中，施正荣是位备受尊重并且颇有“长者风范”的先驱，行业内的人更喜欢称他为“施博士”。他们认为施正荣的人品没有问题，技术没有问题，对行业的贡献毋庸置疑。

　　在行业的发展中，施正荣是“一直被模仿，总是被超越”的极具悲剧色彩的人。

　　无论是以基金的模式去做电站，还是组件的发展等问题，后来者都纷纷效仿，“我们都在打听尚德在干什么，然后我们就跟着做。如果你做了之后，你会发现效果好很多。”该内部人士毫不讳言地说。在与尚德内部高管交流后，他将尚德做不好的原因归为施正荣对内部文化管理的疏忽。

　　该内部人士曾多次与施正荣接触，对他最大的印象就是“一个有科学家气质的人”，做事很严谨，喜欢“渐进式”的做事方式，也因此错失过一些改革的机会。但很有创新意识，开创了很多模式。

　　但也有人质疑，正是施正荣决策的随意性导致公司多次战略失误，比如2009年，无锡尚德与四川大学组建四川尚德太阳能电力有限公司，进行薄膜电池项目的研发与市场应用，后来尚德为此项目付出了数亿元的研发经费，而在转换率方面一直没有看到效果。另外，尚德在上海投入了3亿美元建造薄膜电池工厂，但是当项目一期建好之后，施正荣又将此项目改建为晶硅电池工厂，其间损失数亿元。他还曾高调向外界推出一种“革命性”的高转化率技术“冥王星”，但却迟迟不能实现产业化。

　　不管怎么，结局还未揭晓，但施正荣的“陨落”触及到政府、企业、市场、行业、金融、个人等各个层面，如一面镜子，直抵人心。