执掌招行14年创多项纪录 马蔚华:更多未完成的可能【2】

5月9日晚，招行对外发布公告：按马蔚华本人的意愿，其不再参加第九届董事会执行董事选举，增补田惠宇为执行董事候选人。无论如何，14年的金融生涯，已经成为招行“名片”的马蔚华，配得上银行投资人孙飞的一句评价：一个优秀的中国式银行家。 　　标杆倒下

提起马蔚华在招行的14年，首先应该提起的便是由他开创的“一卡通”时代。

1995年，招行推出一卡通。4年后，马蔚华出任招行第二任行长，随后，招行网上银行全面启动，以一卡通为基础逐步构建了包括自助银行、电话银行、手机银行等在内的网络服务体系，并以此率先形成了中国零售银行的雏形。同年11月，招行一卡通发卡量突破600万张。

“马蔚华最大的功劳就在于推出一卡通”，周玉龙告诉时代周报记者，一卡通当时在大学生中大力推广，彼时的大学生就是目前的白领阶层，即中坚阶层，也由此形成了招行目前的品牌效应。

此后，招行创新不断，凭借糖果、坐着排队、喝咖啡“三奇招”，改变了银行“门难进、脸难看、事难办”的刻板印象。2002年，招行较早实现了A股上市，并于2006年在香港上市，创立了商业银行“先A股后H股”的新模式。招行也成为第一家没有引进国际大型战略投资者的H股上市银行。

而在商业银行仍以批发业务为主、以利息差盈利的时代，招行则率先主攻零售业务。“当时我们就预见到，中国银行业发展的未来不会是这样，必然要走差异化的道路。”马蔚华曾这样告诫地方分行，不做对公业务，今天没饭吃；但不做零售业务，明天没饭吃。

从2002年起，马蔚华带领招行走上零售银行转型之路，推出了针对高端客户的金葵花服务体系，提出国内第一张国际标准的信用卡，继而向银行理财、财富管理和私人银行拓展，最终做到国内银行零售业务的龙头。数据显示，2012年，招行零售业务税前利润达185.45亿，同比增长35.06%；零售利润占比达32.78%，中间业务收入占比21%，均居同业第一。同时招行还根据以零售业务为核心配套机构改革，在总行成立零售金融总部，管理大零售业务。

曾有政府官员这样评价马蔚华：做实事而不高调，很坚持，很强硬，但又深含不露。但马蔚华说，自己还不够强硬。曾有记者采访他，谈到桑迪·威尔时，他突然起身，快速从书架上取下此前自己与桑迪·威尔的合影。“我想我还不如桑迪·威尔强硬。”谈到这位一手将旅行者与花旗银行合并为花旗集团的超级银行家时，他这样自我评价。

马蔚华的坚持和强硬表现在对永隆银行的收购上。2008年，在全球金融危机的背景下，即便国内外存在诸多质疑声音，马蔚华毅然坚持收购香港永隆银行，并以永隆银行2008年一季末账面价值的3.1倍的价格，即156.5港元/股，斥资193亿港元（合172亿元人民币）的现金总额有条件收购永隆银行53.12%的股权。这被认为是“过去7年来香港银行业最昂贵的收购”。马蔚华解释称，“想要做中国顶级的商业银行，国际化是必然趋势”。

这一年，马蔚华迎来事业的巅峰。令他遗憾的是，招行的国际化早在8年前就应该开始了—2000年，因种种原因，招行将收购香港友联银行的机会拱手让给了工商银行（行情,资金,股吧,问诊），错过了在香港大施展拳脚的机会。

永隆银行收购价格过高，使得多年来招行股东抱怨之声不绝于耳。但事实证明了收购的正确性。数据显示，2012年，永隆银行平均净资产收益率为13.28%，资产回报率为1.24%，过去4年盈利水平均领先于香港同业。

这起收购也成了马蔚华事业的分水岭。第二年，招行的净利润下滑13.48%，成为当年上市商业银行中唯一盈利倒退的银行。这也是马蔚华职业生涯的一大瑕疵，此后，他的事业开始走下坡路。

2008年-2012年的5年间，招行的净利润虽然增长了215%，却被竞争对手民生银行大大超过，后者增长了476%。招行也因其过于求稳，慢慢失去了业界的标杆、榜样地位。深圳某银行中层管理人员告诉时代周报记者，自己的员工现在每次开会或议论已经很少拿招行作榜样了，“倒是工行建行民生比较多”。

而马蔚华和董事会的分歧日益显现。坊间流传，金融危机之后，马蔚华变得更加保守，提出二次转型的时候，其跟招行公司部产生很多分歧，导致许多中层人员流失。2011年4月的业绩发布会上，一段插曲似乎已初露端倪—马蔚华表示，近日监管部门提高了监管要求，招行会考虑在适当的时候通过外部融资补充资本，争取在每个发展阶段都达到要求。

招行董事长傅育宁则称，未来招行是否会通过外部融资补充资本未有定论。