王健林悔隻生一個兒 家族企業如何破富不過三代

　　晚報記者 孟錄燕 報道 制圖 任萍

　　家族企業如何基業長青？在4月8日的博鰲亞洲論壇2013年會上，有關萬達集團董事長王健林的爆料“曾后悔隻生了一個兒子”透露出不少企業家的某種憂慮。中國有句古話叫“富不過三代”，第一代創業、第二代守業、第三代敗業，現如今而這句話也正考驗著中國民營家族企業的未來。

　　資料顯示，2012年中國新財富富人榜中，一半的上榜人士年齡在50歲以上，他們第一個孩子的平均年齡超過了35歲。也就是說，未來5至10年，我國家族企業將迎來歷史上規模最大的一次家族傳承。

　　當“打天下”的第一代創業者開始漸漸淡出舞台，他們該如何尋找接班人，是血緣至上的家族世襲？還是職業經理人上位？是任人唯親還是能者居上？是要企業長青還是要家族利益至上？

　　傳承壓力，選親還是選賢

　　全國工商聯去年發布的 《中國家族企業發展報告》顯示：與企業主們強烈的家族傳承意願形成強烈對比的是，有接班意願的企業主子女不到20%。更加值得注意的是，二代企業家更關注虛體，不少人對實體經濟缺乏興趣。對於網絡、電子商務、盈利模式、VC、PE等投資方式興趣濃厚，對創辦實業、成本控制、精細化管理等則興趣不足。

　　8日，博鰲亞洲論壇2013年會《基業長青：家族企業的傳承與公司治理》分論壇舉行。台灣富邦金控董事長蔡明忠在論壇上表示，多子多孫對家族企業來說不一定是好事，從另外一面流露出家族企業如何傳承的尷尬：“中國人都希望多子多孫，我覺得以企業家族來講，其實多子多孫不見得是一個好事。為什麼？傳承中權力、財產怎麼分配？ ”

　　蔡明忠說，現在中國沒有遺產稅，你要傳承的時候沒有國家跟你搶分財產。現在台灣遺產稅降到10%，以前財產稅是60%，100萬的家產如果4個小孩，使得整個傳承有更大的問題。他還說，中國大陸的企業家沒有看到過像第一代和第二代的傳承所造成的血淋淋的家族不和的這些問題。傳承了4代的跨國醬料集團李錦記總裁李惠森曾說，每個家族企業的情況都不一樣，有一部分就是沒有准備，有一些准備得太晚。有一些准備了，但是比如李錦記第五代有14個人，可能14個都沒有能力，可能14個有興趣沒有能力，可能14個有能力沒有興趣。選對企業接班人無疑是權力傳承的關鍵之筆，也已經成為中國民營企業的集體性心病。接班人是企業文化、經營理念等繼承和執行者，接班人要忠於企業，能夠立足當前，開拓創新。

　　中山大學中國家族企業研究中心主任李新春認為，家族企業之所以出現傳承難題，不僅僅是接班，還涉及到轉型。 “很多家族企業過去做的是傳統產業，包括管理方式、企業的治理結構很沒有經過現代化的改造。這次傳承同時也和轉型的任務結合在一塊，所以比過去講交接班顯得更麻煩。 ”

　　中國企業家俱樂部創始人劉東華說：”所以我覺得家族傳承，首先國家治理要到位，國家治理到位的情況下家族就有一個長遠的考慮，而且大家都說到價值觀，好的企業傳承首先是核心價值觀的傳承。如果一個家族沒有長遠的打算，家族也很難有好的價值觀的傳承。

　　破除魔咒，按需因才選人

　　接班人的選擇和培養宜早不宜遲。專家建議，企業最起碼要在現任高層管理者計劃退下前4年就開始著手實施高層接班人計劃。通用電氣的前CEO韋爾奇用了7年的時間斟酌挑選他的接班人。雀巢CEO包必達從上任第一天開始就已經著手培養接班人。方太集團的創始人茅理翔早在交班前的七八年就開始對兒子茅忠群進行培訓和教育，使其盡早獨當一面。

　　其次要善於選人、育人、用人。選人是培養接班人的前提。企業必須堅持公開透明，堅持以素質和技能為導向，做到不拘一格，廣納賢才，優中選優。育人是培養接班人的保障。企業應區別不同層次、不同對象，形成梯隊，分類培養，這樣可以減少成本，提高育人效率。從基礎做起，建立逐級培養選用機制，是保証人才輩出的手段。企業要善於用人，給潛在的接班人創造必要的工作機會。給其壓力，促其成才。

　　最后要有良好的接班人培養管理制度。選擇什麼樣的人不重要，重要的是用什麼樣的制度來選。

　　在接班人的問題上並沒有絕對的模式。無論內生的接班人，還是從外部引進的接班人，都有可能使企業平穩前進或者絕處逢生，也可能將企業引向深淵。重要的是按需因才選人，適合自己的模式才是最好的。國外家族企業經過一二百年的發展歷程，已經形成了一套相關的培養系統，這對發展歷史隻有二三十年的大多數中國企業來說，可望而不可及。一個企業的傳承，不僅僅是兩代人之間交接一下那麼簡單，重要的是傳承好這個企業的企業文化和管理模式，使得企業不因領導人的改變而改變，有章可循，有制度可守，不會因接班問題而發生動蕩。隻有這樣，才有可能破除富不過三代的古話。

　　全世界范圍內，有相當一部分家族企業獲得了很大的成功，被譽為百年老店，他們的成功經驗對中國的富二代接班問題提供了好的案例。

　　國內富二代們的現狀基本是，由父輩提供優質的教育資源，使得富二代們能夠獲得良好的教育背景，比如出國留學，接著便進入家族企業開始進行管理工作。但國外的家族企業卻與此不同。國外家族企業的接班人通常會在一些比較優秀的企業裡先進行長時間的鍛煉，証明自己的能力以后再回到家族企業中來。這既能夠鍛煉自身能力，也為將來經營家族企業提供了良好的經驗和先進的管理方法，可謂一舉兩得。

　　有關專家的看法是，一個人想要真正的成材，就必須到社會上歷練，家族企業的溫室環境不適宜富二代們茁壯成長。

　　家族企業平均壽命24年

　　國際調查機構麥肯錫的一項關於家族企業的研究結果表明：全球范圍內家族企業的平均壽命隻有24年，其中隻有大約30%的家族企業可以傳到第二代，能夠傳到第三代的家族企業數量還不足總量的13%，隻有5%的家族企業在三代以后還能夠繼續為股東創造價值。

　　目前，中國第一代創業型的家族企業紛紛到了新舊掌門人交接的時期，國內企業家或許能從國外家族企業中有所感悟。

　　歐美企業

　　身體力行基層做起

　　歐美家族企業的最初幾代接班人，都身體力行從底層做起。目前多數國內家族企業在傳位給第二代時效法了這種方式。

　　不少歐美企業在傳遞了三代之后，就逐漸退出管理層，例如在半個世紀前負有盛名的摩根財團和洛克菲勒公司，目前都以股東的身份在參與企業。擁有所有權，而不掌握控制權。

　　近二十年來，商業環境相對成熟，歐美很多家族企業開始不強調家族成員在企業中的日常管理權，很多家族企業都是由職業經理人進行管理，甚至一些企業在幾代之后，家族繼承人已經遠離企業管理，成為了純食利階層。

　　如果繼承人未成年，上一代就不幸去世，家族企業會建立一個律師、銀行家等組成的團隊托管財產，一方面為繼承人組建輔導團隊，包括公司元老、資深顧問，協助繼承人熟悉企業，在達到法定年齡之后再把企業交給繼承人。這樣做的優勢在於降低企業領袖突然更迭造成的經營風險，在飯店世家希爾頓家族、希臘船王奧納西斯家族都曾實施過。

　　在美國，很多家族企業都將家庭成員納入董事會或管理部門，例如世界最大的連鎖超市沃爾瑪集團，甚至有公司會邀請和家族保持多年友誼的朋友入股。

　　現代公司應有獨立的董事會、監事會和經理層，但很多家族企業卻將三者揉在一起。很多人批評這種狀況可能危害小股東利益、容易滋生內部腐敗，但在操作中，家族對企業如果能絕對控制，多數會有益於企業長遠發展。因為他們不像管理層一樣，隻顧及眼前的自身利益，而很多家族企業並不願意大比例分紅，他們多數把利潤投入公司的戰略發展，實現擴張。家族企業的最大風險是，企業首腦判斷失誤，而沒有人能有力地扭轉不利局面，但另一面，在家族成員佔有董事會和管理層席位的公司中，即使出現嚴重分歧，能迅速達成共識，迅速作出判斷。

　　德國是家族企業興旺的地區，最近10年，德國的家族企業發展指數飆升206%，而非家族企業僅上升47%。此外在法國、意大利、西班牙、瑞士及英國，家族總體走勢要強於非家族企業。

　　日本企業

　　兼顧“唯賢”和“唯親 ”

　　早在日本明治維新時期，家族企業就廣泛存在。日本家族成員的聯系比華人家族脆弱，責任和義務並不強，家庭成員並不一定要由有血緣關系的人擔當。

　　為防止嫡系子孫不孝導致家業衰敗，很多家族企業都收德才兼備的養子以繼承家業。豐田汽車第一任社長、鬆下電器創始人鬆下幸之助傳位的對象都是養子。在日本的養子繼位中，很大比例是婿養子，這是源於武士時代的風俗。

　　日本更多地保留了從漢唐沿襲過來的宗族制遺風。當這種精神滲入民族性，並反映到企業管理之中的時候，就體現了一種企業傳承的獨特風格。

　　中國家族家業繼承權在血緣關系上明確的排他性，這類似於藝人傳內不傳外傳男不傳女，這些風俗和信念，對中國家族家業集聚財富、世代相傳構成阻礙。

　　反觀日本，則因為注重家業的傳續，而不是單純看重血緣的延續，對宗族純正問題沒有頑強的堅持，而是更加注重選賢選能。所以很多日本企業有養子，養子和女婿都是外姓人，但隻要才華出眾一樣可以繼承家業。加上日本家族在家族財產繼承方面向家業的主要繼承者高度傾斜，而不會採取平均分配給多個繼承人的策略，從而使整個家業保持完整，集中了競爭力。

　　目前不少家族企業的領導人已經清醒地認識到，只是單純的守業，企業很容易衰落。因此家族企業也在著眼於建立現代企業制度，尋找有能力的人，帶領企業更上一層樓，甚至進行第二次創業。

　　如今日本豐田公司、三井公司、三菱公司等均聘請外人執掌企業，且真正做到有職有權，在中層干部中，很多是中老少三代人都為同一家公司打工。這些員工早已視企業為自己的家，這樣就實現了企業的穩定和持續。在這一點上，日本企業的終身雇員制度是最大的特色。日本公司雖然不是爆發式增長，但就是憑借著穩定性和凝聚力進入了百年老店的檔次。