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分享到QQ空间2008年到2012年，奥运从北京到伦敦。借助奥运概念，从2008年爆发的中国运动品牌，在2012年坠入低谷。
2013年3月26日，李宁公司拿出了该公司上市以来最差的一份成绩单：2012年亏损近20亿元，为上市八年来首次亏损。对于这份业绩，体操王子李宁称“压力很大”。
压力大的不仅是李宁。2月，六大国产运动品牌先后发布的财报显示，全行业出现急速下滑的状况。从营收来看，除了特步有小幅微增，其余五大品牌去年营收均有超过10%以上的下滑；从净利来看，除了中国动向呈现增长，其余五大品牌下跌幅度都超过15%以上。
对运动品牌而言，奥运是一个不可忽视的时间轴。2008年，北京奥运年，国产运动品牌突飞猛进，全行业呈现百分之二三十的复合增长。2012年，伦敦奥运年，国产运动品牌集体陷入下滑，各品牌忙着收缩回调，预备过冬。按照安踏董事局主席兼CEO丁世忠的话说，“闭着眼睛也挣钱的时代结束了”。
闭眼挣钱的时代结束了
报表上数字下跳，实体店里产品打折，是2012年运动品牌的集体动作。
3月，北京，春装新品已经等候在各大商场和店铺，记者走访北京多个商区发现，几大运动品牌的春装新款一上市即以8折、9折销售，刚刚下架的冬装则是5折起售，有的折扣甚至更低。
折扣的背后是行业的萧瑟。
2012年，安踏、李宁、匹克、动向、特步、361度六大国产运动品牌，仅有中国动向净利在上涨。
报表上数字下跳，实体店里产品打折，是2012年运动品牌的集体动作。
在这一年，吴建明关闭了他经营的最后一家李宁运动品牌店，离开了经营了六年的服装行业。
吴建明曾是李宁在山西省的一个二级经销商， 2006年，他在朋友的介绍下进入运动服装这个行业，在热闹的街区开了2家店，生意红火。他赶上了最好的时候进来。
“那时候很少打折，只有在季末的时候才会清仓。搞活动不用宣传也不用招呼，只要在门上贴张海报，人就会爆满。得专门雇两个人站在高凳子上，看着不要丢货，门口再安排两个人把门，出一个客人再进一个客人”吴建明说，“那时候是真正的抢购”。
销量下滑、库存高企、大规模关店……正如安踏体育CEO丁世忠在微博上所说，这个行业“闭着眼睛都挣钱的时代结束了”。
年报显示，2012年运动鞋服平均单位售价与2011年相当，但销量却大幅下滑。销量下滑的同时，匹克、特步以及361度等品牌的平均存货周转天数在增加，需求不足导致库存压力加剧。当库存大到店面无法运转，运动品牌的关店潮爆发了。
去年一年，六大国产运动品牌在全国范围关闭店面总计近5000家。
奥运将李宁推上顶峰
奥运年后，洋品牌适时做出了收缩，而国内品牌则选择加大订单，疯狂开店。
2008年，北京奥运会，李宁手持圣火出现在鸟巢，绕场一周匀速慢跑，最后点燃火炬。那一刻，李宁为世界瞩目。
第二年，也就是2009年，李宁在中国内地的营业额超过阿迪达斯，坐上了仅次于耐克的“第二把交椅”——在中国市场排名第二。
2009年，李宁公司实现净利润39.70亿元，同比上涨23.3%。同年，阿迪达斯全球业绩报告显示，受大量库存积压影响，其全年净利润同比下降61.9%，大中国区业务下滑16%。
阿迪降速和库存积压并非偶然。
中国动向CEO陈义红在2011年时曾总结，服装行业里之所以体育类品牌问题突出，主要是受奥运会影响。阿迪等国际品牌高估了北京奥运的拉动作用，随即出现库存并开始打折，国内品牌的存货也随之相应增加。
当年阿迪和李宁等国内品牌都面临存货问题，却选择了不一样的道路。
吴建明记得，为备战奥运会，2008年所有品牌都要求经销商加大订单量，到了2009年，只有阿迪峰回路转，意识到问题，果断提出先销库存，经销商即使不订货也可以。
2009年，阿迪下来了，李宁上去了。“阿迪其实只是做了一个缓冲，出现问题立刻解决。”吴建明说，“而恰恰此时，国内几大品牌认为形势大好，加大力度，给下面经销商压任务，加大订单，疯狂开店。就是那个时候，摧毁了这个产业链。”
疯狂的开店潮
在厂商的要求下，经销商在“只有十字路口一个商业中心”的某个小城市中，就要开6家店。
对中国体育品牌而言，2008年是绝好的机会。在这个节点，除了2004年已经上市的李宁外，几大品牌先后在香港上市——安踏与中国动向于2007年上市，特步于2008年上市，匹克和361度则于2009年上市。
“上市后，体育用品是奥运概念股，在资本驱动下，企业不自觉地进入到追求放量增长的阶段。”李宁公司创立伊始的第一任市场部经理，现任关键之道体育咨询有限公司首席执行官张庆说。
他在与多家企业老板聊天中得知，2008年前后，他们总体对市场判断非常乐观，有的企业定出2008年后翻倍增长的目标。在目标指引下，最快速的方式就是水平增长，渠道扩张。
当时中国主要的运动品牌有8个，国内六大品牌加国外两大品牌耐克与阿迪。2010年每家门店数量基本都到5000家以上，更多在7000家以上。以平均每个品牌开6000家店计算。以中国2000多个县城计算，相当于平均每个县城有20多家运动品牌店。
“这是很恐怖的数量级别。”服装产业观察家马岗说，“适合开店的市场其实并不是特别大。”
2010年，已拥有4家店的吴建明，被要求开到6家店。“开店是有天花板的，他们要求我在已经有的店数上继续增加，给出的理由是‘客流方向不同’、‘按城市人口需要开店’”。吴建明说，“一个小城市只有十字路口一个商业中心，按要求开到6家店，这个肯定是过了。”
“但总部看着形势好，会规划哪个城市哪个县开多少个店，销售人员分片区下去跑，他们帮你找好位置，谈好租金，再让你去开店。”吴建明说。
据曾在李宁市场部工作的崔明描述，“抢店的时候，遇到好位置，几个品牌一起抢，这边开价30万，那边又加码为50万，房东成为最大受益人。”
也有经销商不愿意开店。吴建明说，若顶住压力不开店可能会影响年终返利，甚至品牌商或许会再培养一个人与他竞争。
截至2011年底，李宁常规店、旗舰店、工厂店及折扣店一共8255家，安踏店数为8075，其他几家也同样延续了扩张模式，361度、匹克和特步的店铺数都在7000家以上，中国动向店铺数最少为3119家。
大批发模式桎梏
疯狂开店、向渠道不断压货为核心的大批发模式，使得国产运动品牌的繁荣停留在报表上。
盲目扩张，导致出货剧增，出货剧增，加剧店面扩张。
马岗说，国产运动品牌现有问题的根源有两个，一是渠道模式的大跃进，不管这个店能不能开，他们就开了。二是销售的大批发模式，不管商品最终能不能卖给消费者，只要他们批发出去，就了事了。
这为后来大量关店、大量库存埋下伏笔。
大批发模式是目前国内服装企业在销售渠道中普遍采用的“品牌商—批发商(代理商)—零售商”的分销模式。在这种模式下，只要品牌商将货批发给经销商，就算销售完毕，经销商卖出卖不出，都不会影响品牌商的销售业绩。
“这种模式的好处是可以用很少的钱做很大规模的生意，坏处就是渠道控制能力差，终端信息掌握不了。”马岗说。
在吴建明看来，2009年李宁的成功，即是归功于疯狂开店、向渠道不断压货为核心的大批发模式。“那几年，报表上的数据都很好看，但当时的货并不在消费者手上，而是在经销商的仓库里，底下的过程完全不是报表上呈现的那样。”
据了解，各品牌都实行一年四次订货制。在订货会上，品牌商始终居于强势地位。“每年订货会都要求经销商的订单实现10%到20%甚至更高的复合增长，如果拒绝，批发折扣会高很多，或者减少年终奖励。”吴建明说。
中国动向董事长陈义红2011年曾表示，整个行业面临的都是“品牌+大批发”模式带来的困难。大批发模式下，品牌商不控制零售渠道，不会去关注零售端的变化。李宁、中国动向等公司对市场变化的反应很慢，(代理商订货多，品牌商备货多)库存就出来了。
“库存多了，品牌商就向经销商压货，即使市场环境出了问题，还在看数据、下指标，你要渠道商压货，他们就找你要条件，品牌商就得给支持、给账期，通过各种手段把货推向市场。渠道商要到你给不动为止，最后导致渠道商的库存过多，而这些货都是你的，他没法给你钱了。”陈义红说。
关店潮爆发
据财报统计，六家国产运动品牌去年一年共关店近5000家，其中，匹克平均每天关3家店，李宁平均每天关4家店。
运动品牌在高速发展中还产生了其他弊病，比如商品同质化带来的价格战。
与此同时，各品牌在快速发展中没有在消费者心中培育出清晰的印象。2008年后，中国经济环境也在发生变化，猝然而至的全球金融危机让所有人都不及防备。
2010年，李宁品牌重塑，更换LOGO和口号，开始拥抱“90后李宁”的定位。此时，吴建明做出了要离开这个行业的决定，他开始逐步清理库存，陆续关闭店面。
吴建明说，当时局面就是“店在那里，货在那里，人也在那里，就是没有钱了。李宁那时候想要改变是对的，但是方向改错了。”
2011年下半年，李宁、中国动向爆出库存危机，决定向渠道商回购库存，全行业问题随即显露。2011年底，六大国产运动品牌库存总计36.97亿。
2012年，大规模关店潮上演。据2012年财报统计，六大运动品牌去年一年共关店近5000家，其中，匹克和李宁创造了关店最多的尴尬纪录。匹克零售网点净减少1323家，相当于平均每天关3家，李宁网点净减少1821家，相当于平均每天关4家店。
匹克公关总监刘翔说，大环境好的时候，只要开店就赚钱，当时如果不开就是傻。
据张庆回忆，2008年后，几大品牌为了争夺一二级市场黄金地点，根本就不计算营收比。奥运前后，北京黄金铺面，几大品牌都在争，即便店铺不赚钱，单立个广告牌，赔几百万也愿意。
“如今环境变了，匹克从2011年提出，将追求店铺数量和订单增长的模式改成追求单店增长的模式。”刘翔说。
现在逛街，常能看到撤掉广告牌甩卖库存的店面，运动品牌的形象在消费者心中打了折扣。同时，关店意味着利润率下降，投资者恐慌。
刘翔说，这些他们都担心过，却不得不做。“如果每个店一年卖100万，1000家店留着，一年就能增加10个亿的收入，但如果增加了这10个亿，继续批货的话，对经销商就是致命的伤害，再下一个被伤害的就是我们，所以长痛不如短痛。”
去年财报显示，匹克营收下滑4成，净减少17.5亿。
关店无论对品牌商还是经销商而言，都是壮士断腕，吴建明也切实感受到了切肤之痛。他说，6折进来的货，被上级经销商收回去不会超过3折，每个店如果有300万库存，关掉至少亏损150万。
但吴建明也说，关店结束了更大的亏损，是变革的开始。
变革进行时
寒冬中，六大品牌纷纷开始自救，消化库存和改革渠道成为国产运动品牌的共同主题。
“这个时候谁能过冬，谁能熬得过去，就是比综合实力、比可持续运营能力的时候了。”安踏副总裁张涛说。
于是，2012年，除了关店，各家相继展开了其他一系列“自由动作”。
据张涛介绍，安踏去年就已经开始的调整包括尽快消化库存和提高店效、全面向零售转型两个方面。其中，在从零售批发向品牌零售转型的过程中，重点是“打掉中间层级，让品牌商、品牌运营商更加贴近消费者。
去年下半年，李宁开始有所动作。2012年7月，李宁公司原有管理层大换血，提出先的规划——首先关注渠道和存货，实施“渠道复兴计划”，将改变过去批发性的运作模式。
据匹克公关总监刘翔介绍，除了关店，匹克2012年也开设了更多面积较大、效率更高的销售网点，同时，积极调整并增加分销商的数目，鼓励现有分销商开设更多的匹克授权零售网点，并通过筛选，将部分符合条件的零售商直接提升成为分销商，使渠道扁平化。
匹克CEO许志华在接受媒体访问时也表示，2012年匹克在零售渠道上作出了一些调整。门店数量的减少只是一个表象，更深层次的原因是公司希望对渠道进行更为精细化的管理。
特步去年关闭80至100家店铺，其首席财务官何睿博表示，今年拟再关闭100至200家门店。特步主席兼行政总裁丁水波在业绩发布会上表示，为去库存，今年将下调订单，让经销商轻松面对库存。
目前，在渠道调整方面，唯有361度动作缓慢，截至去年年底存货依然高达4.6亿元，同比2011年还增加了950万元。
(文中吴建明是化名)
运动品牌苦等
体育产业提速
寒冬中，国产运动品牌都选择了“改革”。
改革的效果会如何，谁又能最快熬过这个谷底，目前尚未有答案。服装产业观察家马岗把这个阶段比喻为，先慢下来调整，然后再快起来。
曾是李宁经销商的吴建明对目前的调整并不乐观。“供应链的变革能改善一些问题，但各品牌在全国铺的摊子太大，脱胎换骨很困难，只能先确保活下来。”
与此同时，中国整个体育产业的增长也是步履蹒跚。数据显示，2008年，中国国内体育增加值仅占GDP的0.52%，而发达国家通常占到1%以上，在美国，体育产业是第六大支柱产业，占GDP的2%以上。
已离开李宁的张庆介绍说，相比中国体育产业的发达程度，国产运动品牌的发展相对有点泡沫化。它的增长来源是跟生活休闲化的浪潮有关，而不是跟着运动在消费者生活中扮演更重要角色而变化，因此运动用品不可避免地受到可替代休闲产品的冲击。同时，受制于我国目前体制，体育本体产业发展的产业链还没有形成，消费者的运动消费习惯还未养成。
事实上，我国体育产业的发展路径一直与国外不同。我国体育产业的发展则主要依靠体育课加奥运金牌战略。此外，体育赛事、活动的申报都要由国家体育总局或总局下属的运动管理中心审批，而体育管理部门则集管理机关、事业法人、社团法人和企业法人四种身份于一身，既是裁判员、又是运动员。
2010年3月，国务院办公厅《关于加快发展体育产业的指导意见》出台，曾引起强烈反响与期待，指导意见里明确提出，坚持政企分开、政事分开、政社分开、营利性与非营利性分开原则，充分发挥市场在体育资源配置中的基础性作用，消除和防止对体育市场资源的限制和垄断。
张庆说，属于体育产业、运动品牌的真正的黄金时代何时到来，还有待观察，但这个时代肯定会到来。不过，在这个时代到来之前，几大运动品牌恐怕还要经过一番边调整边厮杀的过程。
“行业洗牌是肯定的，没有哪个国家有这么多运动品牌。而在这轮竞争中，首先要做的就是渠道变革体系的构建，而谁最早做完调整，谁就有机会在2014或2015年翻身。”张庆说。
