复星海外并购最大遗憾：18亿美女痛失普拉达【2】

　　进化之路

　　斯诺最看重郭广昌的原因之一，是他“用中国传统文化和哲学不仅想清楚了人生还想清楚了公司。视野开阔，行事谨慎。”

　　“小心谨慎一点有什么不好呢？能把想做的事情做对更重要，我们有时间。”郭广昌解释道。

　　2008年金融危机时，斯诺曾建议郭广昌进军全球市场，但那时的复星要大举国际化，困难很大，资金和人才都不具备，但金融危机也有好处，它带来了国际人才流动机会。2009年正是复星国际化战略起步时期，钱建农加盟复星旅游及商业集团并任总裁。钱曾长期在德国留学和工作，并在国内外多家零售企业任职。复星最早的两个国际化项目，即入股地中海俱乐部（Club Med）和收购希腊珠宝品牌Folli Follie，都是由钱建农主导完成。

　　第一步往往最艰难，投资地中海俱乐部之前，复星海外项目储备为零。钱建农带着四个人的团队开始在欧洲“敲门”式走访。2010年，复星集团出资2500万欧元通过公开市场投资的方式持有地中海俱乐部少部分股权，去年增持到9.96%。在复星成为其战略投资者之前，这个全球最大的度假村酒店集团在亚洲已经耕耘多年。20多年前就入驻泰国普吉岛，在马来西亚、印尼、马尔代夫、日本等也已布局，在中国，地中海俱乐部办事处也已成立十年，但它在选择中国合作伙伴方面相当谨慎，项目数一直为零。

　　作为该项目主要实施者之一，钱建农在复星投资之后，成为地中海俱乐部全球战略委员会的成员。

　　此时，复星的国际化下一步将往哪里走，依然不清晰。偶然之中，因地中海俱乐部项目而对复星留下良好印象的东方汇理银行将Folli Follie引荐给复星。这个历史悠久的希腊家族企业希望引入新的投资者，这为复星又推开了一扇门。两个案例的成功带来了巨大品牌效应，欧洲寻求合作的企业纷沓至来，让钱建农的团队骤然忙碌起来。

　　如今，钱建农已对项目有了清晰判断标准，他尤其希望推动的是中国战略。他觉得，第一，地中海俱乐部不能丧失纯正的法国血统：第二，必须要适应中国市场。

　　“中国没有那么多海滩，也没有这么多ski resorts（滑雪胜地），如果只按照地中海俱乐部传统的标准建设，最多就是在东北开几个滑雪场，然后就是到三亚，因为传统意义上地中海俱乐部的海滩度假村必须要常年可以游泳。在中国，这种海滩只有三亚有。所以你开不了几天。因此在中国，由于自然条件的限制，你必须要去调整标准。”语速不快的钱建农行事风格也老成持重。

　　在复星推动下，2010年底，地中海俱乐部就在亚布力开了第一家滑雪度假村。今年9月桂林度假村开业，年底将会有第三家。

　　桂林度假村村长Karim将桂林称为地中海俱乐部在中国第一家真正意义上的度假村。他认为之前虽然有亚布力项目，但亚布力比较小，而且只有冬季四个月和夏季两个月开放。桂林度假村则是地中海俱乐部在全球第一个山水主题的度假村，跟之前的海滩和滑雪主题相比，是个很大的创新。

　　8月初，郭广昌去地中海俱乐部的桂林度假村住了四天，体验了空中飞人和射箭等，他感觉不错，度假村还专门为他准备了溶洞晚餐。“是和家里人一起去的，又体会了这个项目的很多细节，工作和生活没有必要那么对立，永远都不要走极端。一举两得，这不是很好？”

　　复星收购之后，这些海外项目如何通过复星集团的现有资源“嫁接”到中国巨大消费市场上呢？“提升品牌，提升他们在中国的销售量。”梁信军说，比如ST.JOHN、Folli Follie，它在中国地区最重要任务就是在黄金地段能开店。在这方面，复星过去20年积累的资源就派上用场，复星集团目前持有老字号商业企业——豫园商城20%股份，间接持股老庙黄金、亚一金店等商业品牌。而地中海俱乐部需要的是中国中产阶级的“团购”，复星多年来积累的各类“圈子”资源、企业客户都能有效地“嫁接”到这些项目中。

　　欧洲两个项目尽管小，却锻炼了复星全球产业的研究能力。复星的国际项目团队仔细地按照“人口比例论”粗选出一些行业，每个行业中还有若干分支，接下来再把每个分支里的老大、老二都找出来，然后再看哪个企业可能与复星合作。经过一番筛选和投资实践，复星很快发现，能与自己合作的企业并不是很多。以奢侈品为例，全球绝大多数奢侈品牌早就被法国的LVMH集团、瑞士历峰集团（Richemond）和法国的PPR这三家集团垄断了。