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分享到QQ空間2008年到2012年，奧運從北京到倫敦。借助奧運概念，從2008年爆發的中國運動品牌，在2012年墜入低谷。
2013年3月26日，李寧公司拿出了該公司上市以來最差的一份成績單：2012年虧損近20億元，為上市八年來首次虧損。對於這份業績，體操王子李寧稱“壓力很大”。
壓力大的不僅是李寧。2月，六大國產運動品牌先后發布的財報顯示，全行業出現急速下滑的狀況。從營收來看，除了特步有小幅微增，其余五大品牌去年營收均有超過10%以上的下滑﹔從淨利來看，除了中國動向呈現增長，其余五大品牌下跌幅度都超過15%以上。
對運動品牌而言，奧運是一個不可忽視的時間軸。2008年，北京奧運年，國產運動品牌突飛猛進，全行業呈現百分之二三十的復合增長。2012年，倫敦奧運年，國產運動品牌集體陷入下滑，各品牌忙著收縮回調，預備過冬。按照安踏董事局主席兼CEO丁世忠的話說，“閉著眼睛也掙錢的時代結束了”。
閉眼掙錢的時代結束了
報表上數字下跳，實體店裡產品打折，是2012年運動品牌的集體動作。
3月，北京，春裝新品已經等候在各大商場和店鋪，記者走訪北京多個商區發現，幾大運動品牌的春裝新款一上市即以8折、9折銷售，剛剛下架的冬裝則是5折起售，有的折扣甚至更低。
折扣的背后是行業的蕭瑟。
2012年，安踏、李寧、匹克、動向、特步、361度六大國產運動品牌，僅有中國動向淨利在上漲。
報表上數字下跳，實體店裡產品打折，是2012年運動品牌的集體動作。
在這一年，吳建明關閉了他經營的最后一家李寧運動品牌店，離開了經營了六年的服裝行業。
吳建明曾是李寧在山西省的一個二級經銷商， 2006年，他在朋友的介紹下進入運動服裝這個行業，在熱鬧的街區開了2家店，生意紅火。他趕上了最好的時候進來。
“那時候很少打折，隻有在季末的時候才會清倉。搞活動不用宣傳也不用招呼，隻要在門上貼張海報，人就會爆滿。得專門雇兩個人站在高凳子上，看著不要丟貨，門口再安排兩個人把門，出一個客人再進一個客人”吳建明說，“那時候是真正的搶購”。
銷量下滑、庫存高企、大規模關店……正如安踏體育CEO丁世忠在微博上所說，這個行業“閉著眼睛都掙錢的時代結束了”。
年報顯示，2012年運動鞋服平均單位售價與2011年相當，但銷量卻大幅下滑。銷量下滑的同時，匹克、特步以及361度等品牌的平均存貨周轉天數在增加，需求不足導致庫存壓力加劇。當庫存大到店面無法運轉，運動品牌的關店潮爆發了。
去年一年，六大國產運動品牌在全國范圍關閉店面總計近5000家。
奧運將李寧推上頂峰
奧運年后，洋品牌適時做出了收縮，而國內品牌則選擇加大訂單，瘋狂開店。
2008年，北京奧運會，李寧手持聖火出現在鳥巢，繞場一周勻速慢跑，最后點燃火炬。那一刻，李寧為世界矚目。
第二年，也就是2009年，李寧在中國內地的營業額超過阿迪達斯，坐上了僅次於耐克的“第二把交椅”——在中國市場排名第二。
2009年，李寧公司實現淨利潤39.70億元，同比上漲23.3%。同年，阿迪達斯全球業績報告顯示，受大量庫存積壓影響，其全年淨利潤同比下降61.9%，大中國區業務下滑16%。
阿迪降速和庫存積壓並非偶然。
中國動向CEO陳義紅在2011年時曾總結，服裝行業裡之所以體育類品牌問題突出，主要是受奧運會影響。阿迪等國際品牌高估了北京奧運的拉動作用，隨即出現庫存並開始打折，國內品牌的存貨也隨之相應增加。
當年阿迪和李寧等國內品牌都面臨存貨問題，卻選擇了不一樣的道路。
吳建明記得，為備戰奧運會，2008年所有品牌都要求經銷商加大訂單量，到了2009年，隻有阿迪峰回路轉，意識到問題，果斷提出先銷庫存，經銷商即使不訂貨也可以。
2009年，阿迪下來了，李寧上去了。“阿迪其實只是做了一個緩沖，出現問題立刻解決。”吳建明說，“而恰恰此時，國內幾大品牌認為形勢大好，加大力度，給下面經銷商壓任務，加大訂單，瘋狂開店。就是那個時候，摧毀了這個產業鏈。”
瘋狂的開店潮
在廠商的要求下，經銷商在“隻有十字路口一個商業中心”的某個小城市中，就要開6家店。
對中國體育品牌而言，2008年是絕好的機會。在這個節點，除了2004年已經上市的李寧外，幾大品牌先后在香港上市——安踏與中國動向於2007年上市，特步於2008年上市，匹克和361度則於2009年上市。
“上市后，體育用品是奧運概念股，在資本驅動下，企業不自覺地進入到追求放量增長的階段。”李寧公司創立伊始的第一任市場部經理，現任關鍵之道體育咨詢有限公司首席執行官張慶說。
他在與多家企業老板聊天中得知，2008年前后，他們總體對市場判斷非常樂觀，有的企業定出2008年后翻倍增長的目標。在目標指引下，最快速的方式就是水平增長，渠道擴張。
當時中國主要的運動品牌有8個，國內六大品牌加國外兩大品牌耐克與阿迪。2010年每家門店數量基本都到5000家以上，更多在7000家以上。以平均每個品牌開6000家店計算。以中國2000多個縣城計算，相當於平均每個縣城有20多家運動品牌店。
“這是很恐怖的數量級別。”服裝產業觀察家馬崗說，“適合開店的市場其實並不是特別大。”
2010年，已擁有4家店的吳建明，被要求開到6家店。“開店是有天花板的，他們要求我在已經有的店數上繼續增加，給出的理由是‘客流方向不同’、‘按城市人口需要開店’”。吳建明說，“一個小城市隻有十字路口一個商業中心，按要求開到6家店，這個肯定是過了。”
“但總部看著形勢好，會規劃哪個城市哪個縣開多少個店，銷售人員分片區下去跑，他們幫你找好位置，談好租金，再讓你去開店。”吳建明說。
據曾在李寧市場部工作的崔明描述，“搶店的時候，遇到好位置，幾個品牌一起搶，這邊開價30萬，那邊又加碼為50萬，房東成為最大受益人。”
也有經銷商不願意開店。吳建明說，若頂住壓力不開店可能會影響年終返利，甚至品牌商或許會再培養一個人與他競爭。
截至2011年底，李寧常規店、旗艦店、工廠店及折扣店一共8255家，安踏店數為8075，其他幾家也同樣延續了擴張模式，361度、匹克和特步的店鋪數都在7000家以上，中國動向店鋪數最少為3119家。
大批發模式桎梏
瘋狂開店、向渠道不斷壓貨為核心的大批發模式，使得國產運動品牌的繁榮停留在報表上。
盲目擴張，導致出貨劇增，出貨劇增，加劇店面擴張。
馬崗說，國產運動品牌現有問題的根源有兩個，一是渠道模式的大躍進，不管這個店能不能開，他們就開了。二是銷售的大批發模式，不管商品最終能不能賣給消費者，隻要他們批發出去，就了事了。
這為后來大量關店、大量庫存埋下伏筆。
大批發模式是目前國內服裝企業在銷售渠道中普遍採用的“品牌商—批發商(代理商)—零售商”的分銷模式。在這種模式下，隻要品牌商將貨批發給經銷商，就算銷售完畢，經銷商賣出賣不出，都不會影響品牌商的銷售業績。
“這種模式的好處是可以用很少的錢做很大規模的生意，壞處就是渠道控制能力差，終端信息掌握不了。”馬崗說。
在吳建明看來，2009年李寧的成功，即是歸功於瘋狂開店、向渠道不斷壓貨為核心的大批發模式。“那幾年，報表上的數據都很好看，但當時的貨並不在消費者手上，而是在經銷商的倉庫裡，底下的過程完全不是報表上呈現的那樣。”
據了解，各品牌都實行一年四次訂貨制。在訂貨會上，品牌商始終居於強勢地位。“每年訂貨會都要求經銷商的訂單實現10%到20%甚至更高的復合增長，如果拒絕，批發折扣會高很多，或者減少年終獎勵。”吳建明說。
中國動向董事長陳義紅2011年曾表示，整個行業面臨的都是“品牌+大批發”模式帶來的困難。大批發模式下，品牌商不控制零售渠道，不會去關注零售端的變化。李寧、中國動向等公司對市場變化的反應很慢，(代理商訂貨多，品牌商備貨多)庫存就出來了。
“庫存多了，品牌商就向經銷商壓貨，即使市場環境出了問題，還在看數據、下指標，你要渠道商壓貨，他們就找你要條件，品牌商就得給支持、給賬期，通過各種手段把貨推向市場。渠道商要到你給不動為止，最后導致渠道商的庫存過多，而這些貨都是你的，他沒法給你錢了。”陳義紅說。
關店潮爆發
據財報統計，六家國產運動品牌去年一年共關店近5000家，其中，匹克平均每天關3家店，李寧平均每天關4家店。
運動品牌在高速發展中還產生了其他弊病，比如商品同質化帶來的價格戰。
與此同時，各品牌在快速發展中沒有在消費者心中培育出清晰的印象。2008年后，中國經濟環境也在發生變化，猝然而至的全球金融危機讓所有人都不及防備。
2010年，李寧品牌重塑，更換LOGO和口號，開始擁抱“90后李寧”的定位。此時，吳建明做出了要離開這個行業的決定，他開始逐步清理庫存，陸續關閉店面。
吳建明說，當時局面就是“店在那裡，貨在那裡，人也在那裡，就是沒有錢了。李寧那時候想要改變是對的，但是方向改錯了。”
2011年下半年，李寧、中國動向爆出庫存危機，決定向渠道商回購庫存，全行業問題隨即顯露。2011年底，六大國產運動品牌庫存總計36.97億。
2012年，大規模關店潮上演。據2012年財報統計，六大運動品牌去年一年共關店近5000家，其中，匹克和李寧創造了關店最多的尷尬紀錄。匹克零售網點淨減少1323家，相當於平均每天關3家，李寧網點淨減少1821家，相當於平均每天關4家店。
匹克公關總監劉翔說，大環境好的時候，隻要開店就賺錢，當時如果不開就是傻。
據張慶回憶，2008年后，幾大品牌為了爭奪一二級市場黃金地點，根本就不計算營收比。奧運前后，北京黃金鋪面，幾大品牌都在爭，即便店鋪不賺錢，單立個廣告牌，賠幾百萬也願意。
“如今環境變了，匹克從2011年提出，將追求店鋪數量和訂單增長的模式改成追求單店增長的模式。”劉翔說。
現在逛街，常能看到撤掉廣告牌甩賣庫存的店面，運動品牌的形象在消費者心中打了折扣。同時，關店意味著利潤率下降，投資者恐慌。
劉翔說，這些他們都擔心過，卻不得不做。“如果每個店一年賣100萬，1000家店留著，一年就能增加10個億的收入，但如果增加了這10個億，繼續批貨的話，對經銷商就是致命的傷害，再下一個被傷害的就是我們，所以長痛不如短痛。”
去年財報顯示，匹克營收下滑4成，淨減少17.5億。
關店無論對品牌商還是經銷商而言，都是壯士斷腕，吳建明也切實感受到了切膚之痛。他說，6折進來的貨，被上級經銷商收回去不會超過3折，每個店如果有300萬庫存，關掉至少虧損150萬。
但吳建明也說，關店結束了更大的虧損，是變革的開始。
變革進行時
寒冬中，六大品牌紛紛開始自救，消化庫存和改革渠道成為國產運動品牌的共同主題。
“這個時候誰能過冬，誰能熬得過去，就是比綜合實力、比可持續運營能力的時候了。”安踏副總裁張濤說。
於是，2012年，除了關店，各家相繼展開了其他一系列“自由動作”。
據張濤介紹，安踏去年就已經開始的調整包括盡快消化庫存和提高店效、全面向零售轉型兩個方面。其中，在從零售批發向品牌零售轉型的過程中，重點是“打掉中間層級，讓品牌商、品牌運營商更加貼近消費者。
去年下半年，李寧開始有所動作。2012年7月，李寧公司原有管理層大換血，提出先的規劃——首先關注渠道和存貨，實施“渠道復興計劃”，將改變過去批發性的運作模式。
據匹克公關總監劉翔介紹，除了關店，匹克2012年也開設了更多面積較大、效率更高的銷售網點，同時，積極調整並增加分銷商的數目，鼓勵現有分銷商開設更多的匹克授權零售網點，並通過篩選，將部分符合條件的零售商直接提升成為分銷商，使渠道扁平化。
匹克CEO許志華在接受媒體訪問時也表示，2012年匹克在零售渠道上作出了一些調整。門店數量的減少只是一個表象，更深層次的原因是公司希望對渠道進行更為精細化的管理。
特步去年關閉80至100家店鋪，其首席財務官何睿博表示，今年擬再關閉100至200家門店。特步主席兼行政總裁丁水波在業績發布會上表示，為去庫存，今年將下調訂單，讓經銷商輕鬆面對庫存。
目前，在渠道調整方面，唯有361度動作緩慢，截至去年年底存貨依然高達4.6億元，同比2011年還增加了950萬元。
(文中吳建明是化名)
運動品牌苦等
體育產業提速
寒冬中，國產運動品牌都選擇了“改革”。
改革的效果會如何，誰又能最快熬過這個谷底，目前尚未有答案。服裝產業觀察家馬崗把這個階段比喻為，先慢下來調整，然后再快起來。
曾是李寧經銷商的吳建明對目前的調整並不樂觀。“供應鏈的變革能改善一些問題，但各品牌在全國鋪的攤子太大，脫胎換骨很困難，隻能先確保活下來。”
與此同時，中國整個體育產業的增長也是步履蹣跚。數據顯示，2008年，中國國內體育增加值僅佔GDP的0.52%，而發達國家通常佔到1%以上，在美國，體育產業是第六大支柱產業，佔GDP的2%以上。
已離開李寧的張慶介紹說，相比中國體育產業的發達程度，國產運動品牌的發展相對有點泡沫化。它的增長來源是跟生活休閑化的浪潮有關，而不是跟著運動在消費者生活中扮演更重要角色而變化，因此運動用品不可避免地受到可替代休閑產品的沖擊。同時，受制於我國目前體制，體育本體產業發展的產業鏈還沒有形成，消費者的運動消費習慣還未養成。
事實上，我國體育產業的發展路徑一直與國外不同。我國體育產業的發展則主要依靠體育課加奧運金牌戰略。此外，體育賽事、活動的申報都要由國家體育總局或總局下屬的運動管理中心審批，而體育管理部門則集管理機關、事業法人、社團法人和企業法人四種身份於一身，既是裁判員、又是運動員。
2010年3月，國務院辦公廳《關於加快發展體育產業的指導意見》出台，曾引起強烈反響與期待，指導意見裡明確提出，堅持政企分開、政事分開、政社分開、營利性與非營利性分開原則，充分發揮市場在體育資源配置中的基礎性作用，消除和防止對體育市場資源的限制和壟斷。
張慶說，屬於體育產業、運動品牌的真正的黃金時代何時到來，還有待觀察，但這個時代肯定會到來。不過，在這個時代到來之前，幾大運動品牌恐怕還要經過一番邊調整邊?殺的過程。
“行業洗牌是肯定的，沒有哪個國家有這麼多運動品牌。而在這輪競爭中，首先要做的就是渠道變革體系的構建，而誰最早做完調整，誰就有機會在2014或2015年翻身。”張慶說。
