陸志霖:強生“召回”中國為何總是被“例外”？

　　強生在全球召回產品，中國市場卻總是被排除在外，這是為哪般？羊城晚報記者留意到，對於各種原因的召回，強生解釋不涉及中國的理由隻有一個：“召回產品沒有銷售。”

　　產地差異，某種程度上也許能作為一種解釋。但值得關注的是，強生在全球51次召回事件中所暴露的，無疑是其整個公司內部管理系統的問題。

　　據悉，強生於1944年在紐交所挂牌上市后，便開始加速擴張和分散經營：1959年，其收購了瑞士的茨拉格化工和麥克尼爾實驗室，后者是專門生產兒童泰諾處方藥的廠商;1961年，收購了比利時的楊森藥業;1986年，購買了LifeScan的血糖儀生產線;1994年收購露得清護膚產品。此后，強生還陸續並購了Cordis及其心臟和動脈支架產品、生物科技公司Centocor和輝瑞藥業的消費保健品部門(包括旗下的Listerine漱口水、Bengay止痛劑和Visine滴眼液等品牌)。

　　自從1982年的召回事件后，僅強生美國子公司的數量就增加了三倍，達到近一百家，如此大范圍地擴張使其管理部門實行監控的難度大大增加。

　　一方面規模在擴大，經營也更分散，但強生的盈利能力卻更強。據悉，強生在1990年的運營利潤是17.7%;在2010年卻達26.8%。業內有分析稱，其正是通過不擇手段地削減成本來增加利潤。而強生出現的一系列生產質量問題，恰恰反映了其削減成本及整合部分業務所帶來的負面效應。

　　既然是內部管理出現了問題，強生在華又如何能獨善其身？

　　同時，也有評論指出，“強生頻頻召回，中國市場卻成了"例外"，很有可能是由於中國監管制度的漏洞與跨國企業強大的手腕相作用而成，最受危害和蒙蔽的是廣大中國消費者。” (陸志霖)