乐购再曝首席运营官离职 在华运营遇难题【2】

　　乐购由台湾顶新国际集团创建于1997年，在TESCO进入中国市场之前已小有名气。2004年，TESCO耗资1.4亿英镑(约合人民币21亿元)收购乐购50%的股权。此时的沃尔玛、家乐福已在华有了近10年的运营经验。

　　比迟到更致命的问题在于，TESCO和乐购的整合并不顺利。接下来的日子里，双方在乐购控制权问题上展开了明争暗斗。当时的乐购内部分为魏派(时任乐购董事长为魏应交)和英派(英国管理人员)，140余位台湾中高层和TESCO派来的20多位外籍管理人员在选址、采买以及管理理念上的冲突，令双方不断交恶。

　　直至2006年底，TESCO再度出资1.8亿英镑(约合人民币28亿元) 将其在乐购超市中持有的股份从50%增加到90%，方才开始逐步走上正轨。

　　而此时的乐购无论从门店规模还是从销售额上来看，都已经和沃尔玛、家乐福等对手相去甚远。在这段中国零售业发展的黄金期内，沃尔玛、家乐福以每年开设15-20家门店的速度在全国范围内跑马圈地，而乐购的发展则几近停滞。TESCO和乐购的内耗，不仅严重影响了乐购的决策和发展，错过了第一轮发展机会，更为日后的“积弱”埋下伏笔。

　　从某种程度来说，这暴露了TESCO的一个弱点：对中国市场了解不足，且推进本土化进程本领偏弱。

　　“任何外资企业来中国发展，了解中国是最核心的。而我们看到的情况是，国外巨头来华之后，打的牌都叫‘中国战略’，身价很高的‘中国战略’。”原物美集团董事长助理、现呷哺呷哺副总裁富宇向新金融记者表示，中国面积大、人口基础大，各地城市规模、饮食文化、收入情况等各不相同，因而外资企业更需放下身段，真真正正地做好本土化，避免照搬欧美模式。

　　“现在的情况是，凡是由亚洲人真正控制的欧美超市，它的经营还是可以的。”刘晖告诉新金融记者，无论是消费模式还是消费心态，亚洲民众均与欧美民众存在差别，因而对许多欧美零售企业而言，在亚洲做事情已经不像当初那么容易了，“原来是输出价值观，输出生活观，但是亚洲消费业早就觉醒了。”

　　快 无果

　　奇怪的是，乐购中国也不是没快过，但最终仍无所获。

　　商业地产项目是乐购中国至今为止最为“激情”的项目。虽然沃尔玛早已开始和包括万达集团等在内的国内地产商捆绑拿地扩张，麦德龙也早有购地自建的模式，但是论起大规模购地进行自建购物中心开发的外资零售商，乐购还是首家。因而，这一度被视为乐购在华追赶沃尔玛、家乐福的中国战略的最重要发力点。

　　2007年起，乐购开始在中国寻找商业地产投资、开发和运营机会，全面部署商业地产战略。2009年，乐购在香港成立地产公司，并推出“乐都汇购物中心”品牌。此时，乐购在华第一家购物中心青岛乐都汇正式开业。

　　根据乐购的计划，“乐都汇”将主要开设在中国东海岸沿线一带，北到沈阳，南至广州。据英国《金融时报》当时的报道显示，乐购计划到2016年，在中国开设80家购物中心，购物面积总计4000万平方英尺，其中乐购超大型超市占这一面积的1/5，剩余空间由其他零售商和休闲公司占据。“这意味着，乐购未来5年在中国开发的商铺面积，将超过其在英国的80年总和——目前，乐购在英国拥有的购物面积共计3300万平方英尺。”

　　乐购的底气来自于其在本国的成功经验，在英国，乐购自建物业的比例超过80%。事实上，这本是件好事。毕竟自建购物中心可以为乐购的超市业务免去苦寻优良店址和租金飙升的烦恼，与此同时还可享有商业地产的固定资产溢价。更重要的是，从利润情况来看，地产似乎比零售业有着更高的利润率。当时，乐购经营的利润率不到3%，而中国商业地产运作的利润率则在30%左右。

　　乐购中国地产的前负责人霍兰乐曾乐观地预测，乐购和投资伙伴可以用600亿的投资撬动中国的商业地产市场。然而，现实却给乐购狠狠上了一课。“2016年、80家购物中心”的验收时刻还没到来，乐购中国已给商业地产项目踩上了一脚刹车。

　　2012年年中，地产开发板块成为了乐购中国人事地震的核心区。经历了管理层撤换、基层人员停职之后，商业地产团队由超市团队接管。乐购英国方面也在财报中明确表示，在中国，该集团放弃了永久产权持有购物中心计划，并决定重返租赁持有大规模超市发展的轨道。而在此时，乐都汇旗下商场仅有秦皇岛、青岛、抚顺、鞍山、营口、福州6家开业，另有14家在建，与预期相距甚远。