石药集团董事长蔡东晨：“中国制药”的崛起靠创新

　　《中国经济周刊》记者孙冰|两会现场报道

　　对于中国医药行业来说，刚刚过去的2012年是一个非常寒冷的严冬，受产能严重过剩、国际经济环境、国家宏观调控等因素影响，国内传统医药制造业面临巨大的经营压力，即使是实力雄厚的大型医药企业，也都遭遇了重创，很多企业出现利润大幅下滑甚至严重亏损。

　　但是，全国人大代表、石药集团董事长蔡东晨所带领的石药集团却在这样的寒冬里交出了一份漂亮的成绩单：2012年，全集团实现销售收入164亿元，同比增长13.2%；利润、利税实现8.8亿元和11.6亿元，分别增长14.2%和16%，各项经济指标均创下集团成立以来的最高水平。

　　蔡东晨将这其中的“秘诀”归结为两个字：创新。创新几乎每个企业都在喊，但很多最终成为了虚话、空话。真正实现创新不仅需要眼光和智慧，更需要勇气和耐心。

　　十年磨一剑

　　在很多国内药企还寄希望于通过扩大传统药、原料药的产能和生产规模来获得增长的时候，蔡东晨早在10年前就已经把研制开发创新药摆到了一个战略性的高度，这也是为什么在行业普遍不景气的情况下，石药集团却实现年利润、利税的双位数增长。

　　“去年，恩必普、玄宁、欧来宁、固邦等创新药，以及新上市的多美素、津优力、艾利能等抗肿瘤新药，都成为石药重要的利润增长点。可以说，在原料药整体不景气的情况下，是创新药撑起了石药集团的一片天。否则，我们毫无疑问会和其他药企一样，处于举步维艰的困境中。”蔡东晨在接受《中国经济周刊》独家专访时表示。

　　蔡东晨能够在其他国内制药企业都愁云惨淡之时信心满满，当然是有充分的理由，因为石药集团目前推向市场的几种主打新药已经占据整体利润一半以上，利润率大大超过传统的原料药。“但是即使这样，我们的药品也只是同类进口药价格的三分之一。”蔡东晨说。

　　创新从来不是一件简单的事情，尤其对于制药企业来说。因为一个新药从研发到上市要经历一个很长的周期，平均要11~12年左右。而且研发成本也很高，一般一个新药的平均研发成本要在5亿元人民币左右。

　　“过去，中国国内药企大多只是空谈创新，真正着手做创新药的并不多，这其中的根本原因还是实力不足，所以，那时候我们常常开玩笑，说不做创新药是等死，做创新药是找死。但是，现在不同了，国内药企的经济实力、人才储备都已经有了质的飞跃，已经有能力在创新药上有所突破了，关键是看思想观念有没有转变过来。”蔡东晨说。

　　石药的蔡氏传奇

　　在石药集团的采访过程中，无论是管理人员、研发人员，还是普通员工，都常常会流露出对“蔡总”的钦佩。

　　“蔡总的想法非常超前，常常比年轻人还要敢想敢做。”一位在石药工作多年的研发人员告诉《中国经济周刊》，“石药过去只不过是一个资产只有29万元、40多人的濒临破产的小厂，但是仅仅20年的时间，蔡总就带领石药发展成为一个员工22000名、总资产180亿元、销售收入160亿元、对外出口额位列全国首位的特大型制药企业，蔡总的领导是起到决定性作用的。”

　　生于1953年的蔡东晨，1997年开始担任石药集团有限公司董事长、首席执行官。作为石药领头人，他非常重视企业的研发工作。他先后组织研制开发了110多个国家级新药。作为第一完成人，蔡东晨研制成功了具有自主知识产权的中国第三个国家一类新药“恩必普”，并在2010年荣获“国家科技进步二等奖”，成为获得国内制药类科技成果最高荣誉的专家。

　　2006年，蔡东晨将恩必普软胶囊专利使用权转让给美国和韩国，开创了中国医药企业向世界最发达国家转让药品知识产权的先例。特别值得一提的是，今年1月18日，石药集团的“马来酸左旋氨氯地平（商品名‘玄宁’）原料与制剂及产业化应用”项目在全国科学技术大会上荣获国家技术发明奖二等奖，这是2012年度国内制药类科技成果最高荣誉。短短两年时间，两种新药获得全国大奖，这在国内制药企业中是首屈一指的。

　　“中国制药”的崛起之路

　　最近几年，蔡东晨考虑更多的是如何带领石药与国际大品牌一起“在全球的舞台上跳舞”。

　　随着石药集团品牌形象的社会认知不断增强，为了实现集团品牌统一运营，2013年年初，中国制药（1093.HK）更名为“石药集团”。此次更名，标志着上市公司顺利完成了企业内部产业结构调整，其主营业务将从原来的原料药，向创新药和品牌药为主的全产品线过渡，向国际化企业迈进。

　　“全球化不断深化的今天，对于中国的企业来说，不仅仅是医药行业，已经没有单纯的国内竞争，所有竞争都是国际竞争。因为现在的市场环境是，一个企业的核心竞争力不能再只以中国市场为考虑范围，而是一定要以国际化的视角。”蔡东晨判断。

　　蔡东晨认为，要从两个全新的角度去理解国际化：一是国内竞争的国际化，不能只满足于国内数一数二，就沾沾自喜，还要看整个行业在国际上的发展水平。“比如钢铁，中国所有钢铁企业几年的利润加起来，还比不上国外一家大企业一年的利润，你在国内数一数二有什么意义。”他说。

　　二是国际竞争国内化。“跨国公司的嗅觉非常敏锐，一旦中国有一个市场空隙，他们马上就会进入，以相对合理的价格、成熟的技术和良好的服务去解决民众的需求，如我们的日化行业现在就非常被动。”

　　在国际化方面，石药已有几个大动作：2012年年底，石药集团生产的硫酸氢氯吡格雷薄膜衣片和青霉素G钾通过了美国食品和药物管理局（FDA）认证，其中青霉素G钾使石药成为我国首家通过美国FDA认证青霉素G钾企业。“这不是我们第一个获得FDA认证的产品。目前，石药共有4个车间9个品种通过了FDA认证，这意味着我们的固体制剂可以直接摆上美国的药方和柜台。”蔡东晨说。

　　据记者了解，药品只要通过美国的FDA认证，产品就可以畅通进入多数WTO成员国家，因为FDA认证是世界最严格的药品质量标准。而石药也是希望通过获得国际认证的途径，达到开拓国外市场的目的，FDA当然是最好和必然的选择。

　　“但目前而言，中国国内制药行业只有为数不多的一些产品和品种通过FDA认证，我们石药集团就占了9个。”蔡东晨底气十足，“医药企业的竞争无论是国内还是国际，最终都是创新能力的竞争。真正的国际化是在创新能力上敢与跨国巨头叫板。”

　　△蔡东晨：建议取消进口药“超国民待遇”

　　《中国经济周刊》：你是第九、十、十一、十二届全国人大代表，你今年有哪些议案？

　　蔡东晨：我今年想提三方面的问题：

　　第一，希望国家对于国内企业和国外企业在药品定价上采取同等待遇，逐步取消进口药的“超国民待遇”。过去，我们给予进口药很多优惠，是特定时期的产物，现在应该逐步优化改进了。现在，国产药要想进入三甲医院非常难，目前三甲医院的药品中国产药占比不足20%，前些年甚至只有5%左右，进口药、合资药一统天下。这绝不是国产药不好的问题，而是这背后有着非常深层次的复杂原因，是各方利益博弈的结果。解决好这个问题，不仅会使百姓受益，也有利于解决看病难、看病贵的难题。

　　第二，医保政策应该鼓励创新药，尽快给予准入。

　　第三，基本药物制度应该做大幅调整，现行制度存在很多不合理之处，可以参照国外的先进经验进行改革。

　　《中国经济周刊》：石药曾经原料药市场占据相当的优势，但你却执意要把企业的战略核心转移到创新药上，为什么会有这样的决心？

　　蔡东晨：十几年前，当时原料药价格高、市场好，石药原料药规模又号称国内老大，还是当时石家庄唯一一家利润过10亿的企业，日子过得相当滋润。但那时我作为专家组成员，正在参与编写全国“十一五”生物医药产业发展规划，当时我就思考这样一个问题，“十五”期间国内医药产业的高速增长靠的是原料药，这种增长还能支撑多久？我意识到，一个制药企业光靠原料药，肯定撑不过几年的红火期，必须进行创新，研发新药。

　　石药很早就提出了要实现“从原料到制剂、从普药到新药”的战略转型。今天我们看到的结果，其实是十几年来我们潜心创新的回报，并不是一朝一夕的事情。目前，我们的产品结构已经明显优化。10年前，我们的原料药与制剂药销售比重是7：3，现在制剂已经占到了半壁江山，创新药成为企业主要的利润来源。我们的目标是到“十二五”末，制剂的销售比重要提高到70%以上，真正完成从“原料药到创新药”转型，成为同行业“自主创新”的典范。

　　《中国经济周刊》：总结10多年来的创新之路，有什么经验？

　　蔡东晨：首先要舍得投入，其次要耐得住寂寞。从十几年前起，我们就开始加大研发投入，每年必须拿出大笔资金用于自主研发，提升技术装备水平，招揽大批研发人才。目前，石药拥有1500人的研发大军，其中1/3的人都是硕博及国外回归的高端人才，仅研发人员的工资一项，企业一年成本支出就达1.5亿元。

　　要创新，就不能光看眼前不看长远。我们获奖的玄宁和恩比普，都是10多年前就开始做研发的，恩比普投入了3.5亿元，从研发到见效历时12年。技术创新不能搞短期行为，必须长期坚持和投入。做企业，特别是要做百年老企，你必须高瞻远瞩，越是形势一片大好时，越要看到背后掩藏着危机。创新需要坚持，要守得住寂寞。

　　《中国经济周刊》：原料药市场的低迷与萎缩，情况到底有多严重？

　　蔡东晨：以青霉素注射粉剂为例，给你算笔简单的账：管制瓶成本8分钱，胶塞7分钱，铝盖2分钱，不算瓶里装的药物，成本已经超过0.17元了，而现在的青霉素中标价格是0.17元，也就是说，瓶里就是装土企业也赔钱。所以，制药企业转型刻不容缓。

　　《中国经济周刊》：中国国内医药企业在与外资企业的竞争中一直处于弱势，如何寻求突围？

　　蔡东晨：国外医药行业的集中度要远远高于国内，他们都是大集团，实力非常雄厚，比如美国只有十几家医药集团，整个欧洲也只不过20多家。但中国国内市场却非常分散，制药企业有五六千家，所以国内企业的整体实力偏弱。尽管近几年合并联合速度加快，但集中度还是远远不够的。

　　另一方面，是国内医药企业与外资医药企业之间的竞争也呈现出新的态势，过去外企抢占中国市场的主要方式是投资建厂，在中国市场推出产品的同时，制定了药品的标准，使得中国企业在进入时会变得很困难。而现在，他们不仅在中国生产和销售药品，还把研发渐渐转移到了中国，在与中国药企抢夺市场的同时，也抢夺人才，特别是高层次的研发人才，这对于中国药企来说是更大的挑战。

　　不过，我们也不是完全被动，我们石药集团就提供了良好的发展空间和大大超过国外药企的薪水去吸引国内、国外的顶尖人才，比如我们很多华人研发人员在国内一般拿7万~8万美金年薪，而石药会给他们15万~20万美金，吸引他们回国，为祖国效力。

　　《中国经济周刊》：你认为参与国际化竞争最重要的靠什么？

　　蔡东晨：真正的国际化是创新能力的国际化，也就是说创新能力必须达到国际水平，能在国际上和跨国巨头叫板。举例说，现在我们能将中国制造的药品销往国外，下一步，我们将力争创新药在国外进行临床或上市销售，真正塑造和提升民族制药的品牌，努力把石药打造成为中国的跨国制药企业。这并非遥不可及的事情。现在，我们已经有一种治疗糖尿病的药品，就是在美国和国内的药审中心同时做临床，未来将在国际上同步上市。而要做到这一点，我们的研发必须与国际同步。目前，我们已经在海外设立美国德丰公司和加纳分公司，进一步拓展药物创新研发平台，打造国际新药研发基地。

　　《中国经济周刊》：中国制药更名为石药集团，意味着什么？

　　蔡东晨：更名意味着石药集团完成了内部转型。更名后，石药集团会将原来没有上市的创新药和品牌药事业部全部注入到目前的上市公司。现在石药集团主要有三个事业部，包括最早的原料药事业部，以及一直投入研发创新的药品事业部，还有一个是医药商业事业部。今后石药的主营业务将从原来的原料药，渐渐向创新药和品牌药为主的全产品线过渡。

　　此次更名还为了石药集团品牌的统一化运营。中国制药是1994年内地首家在香港上市的医药企业，因为企业在香港上市，内地很多人只知道石药集团而不知道中国制药。与此同时，经过多年的培育，石药集团的品牌形象已经得到社会的广泛认知，但不断提升的品牌价值在资本市场却得不到体现。此次更名，有利于充分发挥石药集团的品牌价值。

　　《中国经济周刊》：你如何规划石药集团的未来？

　　蔡东晨：首先肯定是把新药做多做大，进而实现国际化，这将是石药未来的重点和利润增长点。中国医药企业未来的创新目标要着眼于未来10年、20年，乃至30年，所以我们的创新必须走出去，参与国际竞争。

　　对于高污染、高耗能、低附加值的原料药，我们的原则是“做一、做二、不做三”，如果做不到在世界上成本最低、技术最领先、排名前两位，也就是说，已经全球第一的坚定做下去；全球第二了，紧紧跟随；至于其他并不占优势的板块，我的想法是绝对不做“小三”。但传统药也并非没有创新，比如我们用酶法做阿莫西林，成本大大降低，但药品质量更好。

　　“变则生，不变则死；变则新，不变则旧”。我认为，传统产业加快调结构、转方式，必须走这条路。