国投：集结一流 【2】

国投的“二次创业”，确实调动了员工不可估量的潜力。比如，国投投资的新集刘庄煤矿设计年产800万吨的大项目，从2003年开始筹划跑项目，到2007年一期工程300万吨正式投产，仅仅用了4年时间。令人自豪的不单是该项目的投资运作期超常的短，更值得一书的是，该投资项目全面实现了生产过程信息化：

刘庄煤矿设计的井筒光缆有14根，总芯数超过了400芯，堪称世界之最，为将来系统的扩展提供了足够的数字通道。

刘庄煤矿井下视频图像监控系统采用数字非压缩方式传输，保证了高清晰度的图像传输到监控中心。

刘庄煤矿将成熟的工业以太网技术用于生产条件十分恶劣的高温、高湿度、高瓦斯的深井井下。整个网络划为4个环网，分别为东区地面环网、东区井下环网、西区地面环网、西区井下环网。从井下到地面形成了100M工业控制环网，所有节点都采用高可靠性的德国赫斯曼交换机，保证了控制数据传输的可靠性。这在国内尚属首次运用。

刘庄煤矿安装的中央监控软件系统，集数据通信、处理、采集、控制、协调、综合智能判断、图文显示为一体，能在各种情况下准确、可靠、迅捷地做出反应，及时处理，协调各系统工作，达到实时监控的目的。监控中心采用的42块67英寸DLP大屏幕拼接墙，为我国全煤行业之最，具有高亮度、高清晰度、高智能化控制的特点。通过投影显示墙系统，能够对现场控制信息和视频监控图像进行实时的演示、监控和智能化管理，极大地增强了监控系统运行的直观性和可操作性，实现了综合管理，帮助生产管理人员实时掌握生产情况，精确快速地分析、处理突发事件。

今天的国投，从上到下都能准确地描述国投的发展战略。但是，在2003年，在他们提出“二次创业”的时候，尽管他们的资产篮子已经剥离出去40多个行业，即便他们只面对着所剩的六七个行业，但他们仍然很难说清楚哪个行业应该快速发展，哪个行业应该稳健发展，哪些行业应该重点扶持。至于怎么干？怎么加速发展？国投的核心竞争力到底在哪儿？没有清晰满意的答案。就连咨询公司设计的方案也多有不尽人意不合国情之笔。用王会生总裁的话说：“就靠实事求是，缺哪儿补哪儿，不符合加速发展的地方就改，即便是党组做出的决议，错了也毫不犹豫地改。”凭着这种务实精神，他们在迅速发展、不断改革的进程中，对咨询公司设计的战略规划和业务流程进行了不断的补充、完善，包括原来咨询公司的设计中没有涉猎的激励、薪酬、考核、要素管理、对标管理等内容。

曾记得一位专家说过这样一句话，弱小企业的发展在于实力，而强势企业的发展在于人力。国投作为国务院批准设立的国家投资控股公司，它的投资强势一般企业没法比，但是，大有大的难处，在加速发展的“二次创业”期，用王会生的话讲，最难的是人的观念的转变。可谓英雄所见略同。

此前，国投的资产篮子里装的是电力、煤炭、港口、农业、药业、化肥、汽车零部件等传统实业，这些项目有的是作为长线投资，有的是作为短线投资。由于国投历史的特殊性，每接受一家企业项目，就会划过来一批人和一部分产业。尽管这批资产不是特别出名，或不是优势产业，但这些人却都是多年从事所属行业的专门人才。这就出现了一个问题，一谈发展，谁都有谁的角度，谁都有谁的主张，搞汽车的说要发展汽车，搞农业说要发展农业，各唱各的调，投资如同一盘散沙。

2003年，国投新领导班子意识到再这样下去，国投将失去市场竞争力。他们提出把投资实业的重点定格在电力、煤炭、港口、化肥和高科技上。同时确定，凡国家需要的重点项目要加大投资，凡市场项目要靠市场的力量去运作发展。在推进这一发展战略时，王会生深深感到，改变人的观念有多难。“每个人都有浓重的行业情结，都很爱自己的产业，你让他不去搞他熟悉的行业，他会很难受。”王会生这样说。于是，统一思想，以稳健求得稳定的人事分配，成为他们拿捏的分寸。第二是提速突围，从实业投资之外寻求新的利润增长点。

从种树到育林，脚踏实地

当我们回首国投的产业投资，就会发现他们的战略布局一直在与时俱进。王会生告诉记者，“电力、煤炭、港口、化肥、高科技实业布局不是我们主动规划出来的，是国投资产篮子里原有的和这5年他们通过竞争角逐抓来的。因为这些产业都是国家支柱产业，不是谁想在哪儿建就能在哪儿建的。但是，国投要想再发展，就不能再蒙着眼罩到处去抢，否则很难管理。过去是种树，东一棵，西一棵，现在要育林，要规划，要布局。在我们投资收益集中的地方，在国家区域布局、区域战略前景非常明确的地方，要抢先机。”

面对越来越激烈的资源市场的竞争，面对产业公司多元投资功能的强化，投资控股公司原有的投资优势已不明显，他们在与央企A级产业公司，诸如煤炭、石油、电力公司同台竞争的时候，忽然发现，在产业化的快速发展格局中被边缘化了，因为他们不是产业化公司。因此，他们必须与时俱进，重新调整自己的战略。

2007年，国投提出以“一流”为目标，加速推进区域战略、协同战略、循环经济战略和“走出去”战略的布局和实施。按照第二个5年发展规划的战略部署，在公司存量资产相对集中的区域，通过优化资源配置，实行公司在区域内的集群式发展，形成区域内的比较优势和竞争优势，发展成区域内有重大影响力和带动力的产业集群。

在推进区域战略中，国投依托其在北部湾、渤海湾以及甘肃、新疆等西部地区已有的项目优势，再加大投资力度，加大国投品牌的影响力。王会生说：“国投的区域战略就是按照国家的产业政策以及区域布局政策，发挥国家投资公司的作用。比如，我们在渤海湾建电厂、码头、铁路，就是按照投资公司特有的一体化投资策略，全面投资基础设施配套这一块。”

在王会生看来，既然是战略就必须超前，不仅规划要超前，实施也要超前，必须在别人没有想到，在别的企业还没有动手的时候，率先占领桥头堡。谈起国投投资的曹妃甸港项目，王会生的神情和语气就仿佛是在欣赏一部优秀的作品，赞叹着作品中每一个让他感动的参与者。“这是中国港口和能源工业的重要项目，承担着西煤东送，北煤南运港口枢纽的重要作用。这是一个太好的项目。如此大的一个项目，从决策到建成仅用了3年多的时间。注册之快，让人都不可想象，一个星期搞定！这是国投人的风格。说心里话，这个项目能成功的布局，有决策层准确的宏观判断，有管理层捕抓机遇的能力，也有党组勇于负责任的精神，更有一批员工以超常规的背水决战的气概贯彻公司的决定。”

国投制定的协同战略，是要改变其所投资的电力、煤炭、港口、运输各自为战、互不通气的运营方式，充分发挥协同优势，实现体系内业务相互协作与价值利用。

为落实循环经济战略布局，国投在其区域战略投资布局中，加大了对循环经济项目的投资力度。像电力产业的脱硫、脱硝；煤炭产业的洗煤、配煤、瓦斯抽放和瓦斯综合利用；化肥产业中，对磷肥、复合肥以及从原料下脚料中提炼稀有元素的再开发。

在这些循环经济项目中，最值得一书的是国投北疆电厂2台100万千瓦超超临界燃煤发电机组和日产20万吨海水淡化项目。它是2007年国务院批准的我国第一批循环经济试点项目。王会生谈起这个项目如数家珍：“这也是一个从平地起家的项目，而且是五位一体的好项目，它是环保机组项目，是日产20吨海水淡化的项目，是浓缩盐化工的项目，又是节约大量土地的项目，同时还是灰渣利用项目。”这个项目从开始运作到建设，也仅用了4年的时间。

“走出去”战略将是国投“二次创业”第二个5年规划中着力推进的一大战略，是在成功打造国内一流的基础上，瞄准国际一流的大战略。“我们认为，经济全球化，没有国界限制。从全球发展的角度出发，全世界都应该纳入到一个总体的发展战略，这是国际大企业的发展战略。国外那么多公司都跑到中国来开发，我们为什么不到国外去开发呢？”王会生总裁告诉记者，国投的“走出去”战略将以实业投资为主，同时也包括与境外产业基金的合作。