国投：集结一流 【3】

稳坐托管交椅，化解风险

国投自成立起，就肩负着管理国有资产、处置计划经济时期划转资产的职责。他们处置卖掉了600多个项目，收回60多亿元。在退出过程中做得比较规范，通过内部规范的流程、监控制度和人才锻炼，积累了大量经验。

问及此，王会生说：首先，公司积累了丰富的尽职调查经验。在最初实行协议转让的时候，如果不做详细的尽职调查，国投将承担很大的责任风险。从尽职调查到法律评估、聘财务顾问，从公正审查过程中的外部独立调查人制度到内部调查人制度的建立，从项目决策要退出，到资产卖出后把钱拿回来，国投积累了整个处置过程的经验。第二，锻炼了一批专门人才，其中，有专门从事尽职调查的，有专门搞谈判的，还有专门负责催债的。通过这些专门人才，通过这些人做的事情，形成了国投资产管理的流程和体制。

正是因为国投在资产管理上积累了丰富的经验，且能打硬仗，2005年3月，国资委将已经资不抵债的中国包装工业总公司（以下简称中包公司）交给国投托管。国投受托后，首先，建立了托管工作的组织体系，派出经验丰富的7人管理团队到中包公司任职，直接组织、领导和实施托管工作；同时，配备了由39人组成的资产处置顾问团队和律师、会计师团队，配合托管工作的开展。第二，经过3个月的工作，摸清了全系统资产负债和产权关系、劳动关系情况，根据中包公司的现状，确定了开展托管工作的3条主线，即：以加速推进企业政策性破产工作为主要内容的企业稳定和员工安置工作主线；以化解债务风险、资产重组和加强企业管理为主要内容的企业重组脱困工作主线；以研究企业生存和发展规划，推动企业改制、改组为主要内容的企业改革工作主线。摸清家底后，他们为中包公司制定了具体实施方案。第三步，全力推进企业政策性破产工作。目前为止，累计安置中包公司破产企业员工14008人，占应安置人员的97%，破产企业资产变现已完成5.42亿元，大大超过预期目标。第四步，充分利用国家政策性破产的保护政策，争取优惠清偿率，共计完成化解中包公司本部债务风险9.51亿元，现金清偿率仅为7.34%，化解中包公司全系统债务约37亿元。第五步，按照现代企业管理要求，重建中包公司管理秩序，对中包公司实施了全面预算管理。通过加强管理、资产变现、降低成本、狠抓销售，使中包公司长期亏损的局面得以扭转。第六步，采取有效措施，确保企业和员工的稳定。第七步，引入中投咨询公司，为中包公司制定生存发展规划。

国投的托管成果得到了国资委的充分肯定，认为这才是真正的市场管理。2005年12月，国投的资产管理公司被国资委授予资产经营管理试点单位。至此，国投的资产管理公司不仅有内部管理功能，而且有了外部服务功能。

国投在长期投资与资产管理实践中，形成了一套独特的风险控制、风险管理的模式。

王会生说，政策性风险对投资控股公司来说，是很大的风险。化解的方式就是采取东方不亮西方亮的跨行业投资。假如限制煤炭产量，煤价往上涨，煤炭公司就盈利。假如煤炭成本猛增，电又不让涨价，电厂就会赚得少。但是因为都在一个大篮子里，总体可以平衡风险。

对投资投股公司来说，第二个风险是财务风险。如果投资公司光投资，不分红，那投资公司就死定了。所以财务的管理非常重要。国投对财务管理有着非常严格的制度。王会生说：“我们从2007年开始建立了公司的风险管理制度，而且请来国外的咨询机构为我们设计，公司不但有风险管理委员会，有风险管理机构，还专门请专业人士分析公司的风险。涉及这套风险控制流程时用红黄绿标示，通过数据化得出结论。比如说全是绿灯，那就没问题；黄灯就要注意，看看到底什么原因；如果出现红灯，就必须调整计划，包括我们的年度计划、5年规划都要用这种风险模型过一遍，看看到底是红灯还是绿灯？”

实际上，国投从1997年起就把公司的法律管理、财务管理、纪检监察管理、审计管理，从总部一直插到投资的各家项目公司。通过这4条线的梳理，又通过这个风险分析模型来防范国投的最大风险。

当然，投资决策一个项目会有很多很多的风险，但王会生认为：“说到风险，重要的还是要看公司是否有一个好的机制控制它？内部的制衡机构能不能发挥作用？”在国投，制衡投资决策风险的机制，包括听取外部专家、公司内部专家的意见，以及公司法律、战略、决策等部门的意见。