国投：集结一流 【4】

做大金融产业，对标国际

国投“二次创业”的初期，在其三足鼎立的业务布局中，金融服务业实际上非常薄弱，尽管国投十分向往这个领域，但却一直没有碰上好的机遇。王会生这样形容产业投资与金融投资，他说：“像煤炭企业、电厂，其产品是简单的，就像是被驯服的一匹好马，随便牵着走就行。但金融却像一匹烈马，可越是烈马，越是好马，越是千里驹，你能降伏它，就是优秀企业的标志。如果企业只能骑毛驴，那你就只能搞一家传统意义上的小公司。如果能降伏烈马，那你就不仅能搞实业，还能搞金融，既能抗风险，又有能力和影响力。搞金融是衡量一家企业是否具有抗风险能力，是否具有抓住大效益的投资机遇能力，是否具有驾驭跨国公司能力的标志。我认为，国投有这个能力，也有这个需要。国投拥有非银行金融机构的功能，才能为国投的发展搭建很好的平台。”

2004年7月，国投收购了弘泰信托投资有限公司，后更名为国投信托有限公司。国投信托自开展业务以来，共发行市场化信托产品15个，合计规模27.6亿元，管理资产规模48.4亿元，实现利润4亿元，并与美国GFI货币经纪公司签署了组建合资货币经纪公司的协议。

2005年12月，国投与瑞士银行（UBS）合作，共同投资了国投瑞银基金管理公司；接着，国投瑞银成功推出国内首只创新型封闭基金产品，旗下基金管理规模超过400亿元。

2005年12月，国投参股投资渤海银行股份有限公司。

2006年10月，经国务院批准，中国投资担保有限公司并入国家开发投资公司，成为国投的全资子公司。2007年新增担保规模100亿元，实现担保收入1.1亿元。

2007年5月，国投再度与瑞银集团合作，组建了瑞银证券。

就这样，国投的金融板块有了实实在在的支撑。从2003年到2007年底，国投信托、国投基金和国投资产管理公司控制的金融资产超过了600亿。国投金融业的发展，不论是为公司理财，投资好项目好产品，还是增强国投的影响力和竞争力，都发挥了重要的作用。

国投欲在“二次创业”的第二个5年中把自己打造成国际一流的企业，那么，他们将盯住谁？谁是他们的对标公司？

淡马锡战略部的一位老总说: “中国这么多企业学淡马锡，学得最像的是国投。”王会生对此却有另外的解释。他对记者说：“从心里讲，我很难说国投能够与淡马锡完全对标，因为他们的社会制度、考核体系、运营体系、薪酬体系和我们完全不是一回事儿。我们国投只是学习参考了淡马锡对我们有用的一些思路。比如说，淡马锡旗下是一个板块一个板块的上市公司，我们国投现在也是这么运作的；淡马锡是政府的全资公司，我们国投也是政府的全资公司，但是具体的政策、国情不一样，考核体系又完全不一样。比如说，新加坡政府把资源项目交给淡马锡，对没有效益的产业，政府单独立法，考核上也是另算，但如果是有效益的项目，就必须按照市场规则去运作。而我们和他们不一样，不论政府交给你的项目是优良的还是不良的，考核是同样的。说实在的，我觉得我们公司最像的不是淡马锡，而是GE。”

王会生说，2005年他到GE公司学习，学习过程中，他发现国投和GE很相近。当时他就想，如何能让国投职能部门和GE公司加强交流。GE原是一家主营电机电器的纯实业投资公司，后来他们又瞄准了金融业。现在的GE公司是实业和金融并驾齐驱；国投实际上也是实业投资公司，从“二次创业”开始进入金融领域，并准备在下一步把金融做大。GE公司在全球的投资，从管理上看，有它的业务管理体系，也有它的职能管理体系；国投也是这样，国投总公司是职能部门体系，业务是一个一个的子公司体系。GE公司最突出的东西是在战略上，它的战略就是推行一流战略，不是一流的战略不要，而且战略制定下来以后，还要不断地完善，不断地与时俱进，不断地与大家沟通。GE的老总说，GE公司的战略就是在和大家不断谈话中制定的。国投也是这样，推行一流战略，战略的出台先是党组成员沟通，大家都认为不错后就定下来交给全体员工讨论，最后，大家形成共识，强化战略的执行力。GE公司的经验有两点，一是战略，二是以人为本；而国投也是这样，国投提倡从最能体现以人为本的小事情做起，反对喊口号说空话。“我觉得我们国投和GE很像，GE的以人为本，以及公司从最高领导到最基层员工在贯彻战略上的一致性，这种企业文化，和我们国投很相近，所以，我非常非常地感兴趣。”

通过在GE公司的学习，GE公司的金融战略，触发了王会生的灵感和思路。他说：“我在GE的墙上看见了一张表，那上面列着当前金融服务业创造的所有金融衍生产品，哪个衍生品GE做了，就会在列表中将它涂黑显示出来。我认真看了一下，上面列出来的金融衍生产品基本都被涂黑了。GE在金融方面做得非常好，他把金融收益做成一个蓄水池、资金池，而这个资金池的成本又是最低的。因为GE是靠市场运作去赚金融的钱，然后再拿金融赚来的钱去支持他的实业。如果我们国投能做到这一步的话，那我们就能更好地投资实业。”GE办公大楼墙上那张已经几乎全部被涂黑的金融产品进行时列表，给王会生总裁的启发已经远远超越了列表本身，变成了衡量一个企业是否能够打造百年老店的标志。“如果你真的想要打造百年老店，那就真得有些长远之道，就得搞金融”！他联想到国投的发展战略，感慨地说。

王会生心中时时会冒出战略创新的思路，每当他产生一个好的思路时，都会在第一时间与党组成员分享。他会一一敲开他们的办公室房门，然后兴奋地将自己的想法和盘托出。当2005年境外私募股权投资公司（PE）加快进入中国市场的步伐时，面对中国私募市场滞后于公募市场的现状，王会生从中看到了国投的商机。于是，他又把他的灵感拿去与他的搭档们分享。他说：“国投就像一个大PE公司，用国家的钱投资、管理一家又一家的企业。原来投资的企业没上市，还不像PE，现在投资的企业开始逐步上市了，虽然还不规范，但已经有PE的味道。我们想开拓PE这条新路，或者叫做强金融板块。总之，是要依托市场，从小PE向大PE发展，探索出一条真正适合于中国、适合于国投的私募股权投资之路。”他的想法得到了党组成员们的认同。

王会生讲：“国投的历史就是探索创新的历史，就是实事求是改革的历史。”这两句话意味深长，它真实地反映了没有对标的国有投资公司摸石头过河，艰难而富有创造力的改革之路。实际上，它也是中国企业发展不同阶段的一个缩影。比如说，他们经历过最原始的企业生存状态，投资创建了最基本的传统企业--电厂或煤矿；随着中国资本市场的诞生，他们投资的企业又进入到受公众监督的上市公司行列；接着，他们又开始投资金融产业；再后来，投资海外市场走出国门了；最近，他们又要在PE市场大显身手了。王会生解释说，他是从企业发展的角度来看PE的。“投资公司不同于产业公司，它实际上是做资本运作的，而PE是投资公司最高的资本运作经营阶段。作为一家标准的国家开发投资公司，没有PE，还谈什么最高的资本运作经营阶段！”

王会生告诉记者，国投即将出台的PE，不是国投的PE，而是立足于中国市场的那个PE。投资方向不会仅仅盯住国投发展的几大支柱产业，只要适合PE投资的项目，他们都会关注。

最后的赘语

当记者问到王会生总裁，在国投“二次创业”的5年间，最让您感动的事情是什么时，这位东北硬汉说：“最让我感动的就是员工。”回顾5年，1825天的漫长日子，经历了多少沟沟坎坎，风风雨雨，如果没有员工的支持，发展战略的执行力将会在过程中出现拐点，企业文化将是一片苍白。

2008年，是国投“二次创业”第二个5年规划的开局之年，按照规划，到2012年国投的资产到3000亿，利润100亿。但王会生透露说，这是一个偏保守的数字。未来5年，他们还将按照三足鼎立的战略布局去推进，在推进过程中，完善海水淡化、农业复合肥，煤化工的创新布局，同时，他还在琢磨，国投能在大农业中干成什么？问起5年后的国投，他不无自豪地说：“再过5年，我们国家开发投资公司应该成为国民经济中有重要作用的公司，在市场上受人尊敬的公司，在员工心中引以为自豪的公司。”

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国家开发投资公司是国务院批准设立的国家投资控股公司，成立于1995年5月5日，注册资本金158亿元。截止2007年底，公司拥有全资和控股投资企业64家，员工总数5万多人，资产总额1460亿元，所有者权益309亿元，当年实现利润50亿元，是我国目前最大的国有投资控股公司和中央直接管理的大型国有独资企业。

公司成立以来，不断完善发展战略，优化资产结构，构建了实业、服务业、国有资产经营“三足鼎立”的业务框架。实业重点投向电力、煤炭、港航、化肥等基础性和资源性产业，以及高科技产业；服务业重点发展金融、资产管理和咨询业务；作为国务院国资委确定的国有资产经营公司试点单位，公司在国有经济布局结构构调整中发挥着国家投资控股公司的独特作用。经过十多年的实践探索，公司逐步形成了“股权投资—股权管理—股权经营”的独特运作模式，即资本投入获得股权、股权管理提升企业价值、股权转让收益或股权经营分红获得收益，从而实现国有资产的保值增值。