石藥集團董事長蔡東晨：“中國制藥”的崛起靠創新

　　《中國經濟周刊》記者孫冰|兩會現場報道

　　對於中國醫藥行業來說，剛剛過去的2012年是一個非常寒冷的嚴冬，受產能嚴重過剩、國際經濟環境、國家宏觀調控等因素影響，國內傳統醫藥制造業面臨巨大的經營壓力，即使是實力雄厚的大型醫藥企業，也都遭遇了重創，很多企業出現利潤大幅下滑甚至嚴重虧損。

　　但是，全國人大代表、石藥集團董事長蔡東晨所帶領的石藥集團卻在這樣的寒冬裡交出了一份漂亮的成績單：2012年，全集團實現銷售收入164億元，同比增長13.2%﹔利潤、利稅實現8.8億元和11.6億元，分別增長14.2%和16%，各項經濟指標均創下集團成立以來的最高水平。

　　蔡東晨將這其中的“秘訣”歸結為兩個字：創新。創新幾乎每個企業都在喊，但很多最終成為了虛話、空話。真正實現創新不僅需要眼光和智慧，更需要勇氣和耐心。

　　十年磨一劍

　　在很多國內藥企還寄希望於通過擴大傳統藥、原料藥的產能和生產規模來獲得增長的時候，蔡東晨早在10年前就已經把研制開發創新藥擺到了一個戰略性的高度，這也是為什麼在行業普遍不景氣的情況下，石藥集團卻實現年利潤、利稅的雙位數增長。

　　“去年，恩必普、玄寧、歐來寧、固邦等創新藥，以及新上市的多美素、津優力、艾利能等抗腫瘤新藥，都成為石藥重要的利潤增長點。可以說，在原料藥整體不景氣的情況下，是創新藥撐起了石藥集團的一片天。否則，我們毫無疑問會和其他藥企一樣，處於舉步維艱的困境中。”蔡東晨在接受《中國經濟周刊》獨家專訪時表示。

　　蔡東晨能夠在其他國內制藥企業都愁雲慘淡之時信心滿滿，當然是有充分的理由，因為石藥集團目前推向市場的幾種主打新藥已經佔據整體利潤一半以上，利潤率大大超過傳統的原料藥。“但是即使這樣，我們的藥品也只是同類進口藥價格的三分之一。”蔡東晨說。

　　創新從來不是一件簡單的事情，尤其對於制藥企業來說。因為一個新藥從研發到上市要經歷一個很長的周期，平均要11~12年左右。而且研發成本也很高，一般一個新藥的平均研發成本要在5億元人民幣左右。

　　“過去，中國國內藥企大多只是空談創新，真正著手做創新藥的並不多，這其中的根本原因還是實力不足，所以，那時候我們常常開玩笑，說不做創新藥是等死，做創新藥是找死。但是，現在不同了，國內藥企的經濟實力、人才儲備都已經有了質的飛躍，已經有能力在創新藥上有所突破了，關鍵是看思想觀念有沒有轉變過來。”蔡東晨說。

　　石藥的蔡氏傳奇

　　在石藥集團的採訪過程中，無論是管理人員、研發人員，還是普通員工，都常常會流露出對“蔡總”的欽佩。

　　“蔡總的想法非常超前，常常比年輕人還要敢想敢做。”一位在石藥工作多年的研發人員告訴《中國經濟周刊》，“石藥過去隻不過是一個資產隻有29萬元、40多人的瀕臨破產的小廠，但是僅僅20年的時間，蔡總就帶領石藥發展成為一個員工22000名、總資產180億元、銷售收入160億元、對外出口額位列全國首位的特大型制藥企業，蔡總的領導是起到決定性作用的。”

　　生於1953年的蔡東晨，1997年開始擔任石藥集團有限公司董事長、首席執行官。作為石藥領頭人，他非常重視企業的研發工作。他先后組織研制開發了110多個國家級新藥。作為第一完成人，蔡東晨研制成功了具有自主知識產權的中國第三個國家一類新藥“恩必普”，並在2010年榮獲“國家科技進步二等獎”，成為獲得國內制藥類科技成果最高榮譽的專家。

　　2006年，蔡東晨將恩必普軟膠囊專利使用權轉讓給美國和韓國，開創了中國醫藥企業向世界最發達國家轉讓藥品知識產權的先例。特別值得一提的是，今年1月18日，石藥集團的“馬來酸左旋氨氯地平（商品名‘玄寧’）原料與制劑及產業化應用”項目在全國科學技術大會上榮獲國家技術發明獎二等獎，這是2012年度國內制藥類科技成果最高榮譽。短短兩年時間，兩種新藥獲得全國大獎，這在國內制藥企業中是首屈一指的。

　　“中國制藥”的崛起之路

　　最近幾年，蔡東晨考慮更多的是如何帶領石藥與國際大品牌一起“在全球的舞台上跳舞”。

　　隨著石藥集團品牌形象的社會認知不斷增強，為了實現集團品牌統一運營，2013年年初，中國制藥（1093.HK）更名為“石藥集團”。此次更名，標志著上市公司順利完成了企業內部產業結構調整，其主營業務將從原來的原料藥，向創新藥和品牌藥為主的全產品線過渡，向國際化企業邁進。

　　“全球化不斷深化的今天，對於中國的企業來說，不僅僅是醫藥行業，已經沒有單純的國內競爭，所有競爭都是國際競爭。因為現在的市場環境是，一個企業的核心競爭力不能再隻以中國市場為考慮范圍，而是一定要以國際化的視角。”蔡東晨判斷。

　　蔡東晨認為，要從兩個全新的角度去理解國際化：一是國內競爭的國際化，不能隻滿足於國內數一數二，就沾沾自喜，還要看整個行業在國際上的發展水平。“比如鋼鐵，中國所有鋼鐵企業幾年的利潤加起來，還比不上國外一家大企業一年的利潤，你在國內數一數二有什麼意義。”他說。

　　二是國際競爭國內化。“跨國公司的嗅覺非常敏銳，一旦中國有一個市場空隙，他們馬上就會進入，以相對合理的價格、成熟的技術和良好的服務去解決民眾的需求，如我們的日化行業現在就非常被動。”

　　在國際化方面，石藥已有幾個大動作：2012年年底，石藥集團生產的硫酸氫氯?格雷薄膜衣片和青霉素G鉀通過了美國食品和藥物管理局（FDA）認証，其中青霉素G鉀使石藥成為我國首家通過美國FDA認証青霉素G鉀企業。“這不是我們第一個獲得FDA認証的產品。目前，石藥共有4個車間9個品種通過了FDA認証，這意味著我們的固體制劑可以直接擺上美國的藥方和櫃台。”蔡東晨說。

　　據記者了解，藥品隻要通過美國的FDA認証，產品就可以暢通進入多數WTO成員國家，因為FDA認証是世界最嚴格的藥品質量標准。而石藥也是希望通過獲得國際認証的途徑，達到開拓國外市場的目的，FDA當然是最好和必然的選擇。

　　“但目前而言，中國國內制藥行業隻有為數不多的一些產品和品種通過FDA認証，我們石藥集團就佔了9個。”蔡東晨底氣十足，“醫藥企業的競爭無論是國內還是國際，最終都是創新能力的競爭。真正的國際化是在創新能力上敢與跨國巨頭叫板。”

　　△蔡東晨：建議取消進口藥“超國民待遇”

　　《中國經濟周刊》：你是第九、十、十一、十二屆全國人大代表，你今年有哪些議案？

　　蔡東晨：我今年想提三方面的問題：

　　第一，希望國家對於國內企業和國外企業在藥品定價上採取同等待遇，逐步取消進口藥的“超國民待遇”。過去，我們給予進口藥很多優惠，是特定時期的產物，現在應該逐步優化改進了。現在，國產藥要想進入三甲醫院非常難，目前三甲醫院的藥品中國產藥佔比不足20%，前些年甚至隻有5%左右，進口藥、合資藥一統天下。這絕不是國產藥不好的問題，而是這背后有著非常深層次的復雜原因，是各方利益博弈的結果。解決好這個問題，不僅會使百姓受益，也有利於解決看病難、看病貴的難題。

　　第二，醫保政策應該鼓勵創新藥，盡快給予准入。

　　第三，基本藥物制度應該做大幅調整，現行制度存在很多不合理之處，可以參照國外的先進經驗進行改革。

　　《中國經濟周刊》：石藥曾經原料藥市場佔據相當的優勢，但你卻執意要把企業的戰略核心轉移到創新藥上，為什麼會有這樣的決心？

　　蔡東晨：十幾年前，當時原料藥價格高、市場好，石藥原料藥規模又號稱國內老大，還是當時石家庄唯一一家利潤過10億的企業，日子過得相當滋潤。但那時我作為專家組成員，正在參與編寫全國“十一五”生物醫藥產業發展規劃，當時我就思考這樣一個問題，“十五”期間國內醫藥產業的高速增長靠的是原料藥，這種增長還能支撐多久？我意識到，一個制藥企業光靠原料藥，肯定撐不過幾年的紅火期，必須進行創新，研發新藥。

　　石藥很早就提出了要實現“從原料到制劑、從普藥到新藥”的戰略轉型。今天我們看到的結果，其實是十幾年來我們潛心創新的回報，並不是一朝一夕的事情。目前，我們的產品結構已經明顯優化。10年前，我們的原料藥與制劑藥銷售比重是7：3，現在制劑已經佔到了半壁江山，創新藥成為企業主要的利潤來源。我們的目標是到“十二五”末，制劑的銷售比重要提高到70%以上，真正完成從“原料藥到創新藥”轉型，成為同行業“自主創新”的典范。

　　《中國經濟周刊》：總結10多年來的創新之路，有什麼經驗？

　　蔡東晨：首先要舍得投入，其次要耐得住寂寞。從十幾年前起，我們就開始加大研發投入，每年必須拿出大筆資金用於自主研發，提升技術裝備水平，招攬大批研發人才。目前，石藥擁有1500人的研發大軍，其中1/3的人都是碩博及國外回歸的高端人才，僅研發人員的工資一項，企業一年成本支出就達1.5億元。

　　要創新，就不能光看眼前不看長遠。我們獲獎的玄寧和恩比普，都是10多年前就開始做研發的，恩比普投入了3.5億元，從研發到見效歷時12年。技術創新不能搞短期行為，必須長期堅持和投入。做企業，特別是要做百年老企，你必須高瞻遠矚，越是形勢一片大好時，越要看到背后掩藏著危機。創新需要堅持，要守得住寂寞。

　　《中國經濟周刊》：原料藥市場的低迷與萎縮，情況到底有多嚴重？

　　蔡東晨：以青霉素注射粉劑為例，給你算筆簡單的賬：管制瓶成本8分錢，膠塞7分錢，鋁蓋2分錢，不算瓶裡裝的藥物，成本已經超過0.17元了，而現在的青霉素中標價格是0.17元，也就是說，瓶裡就是裝土企業也賠錢。所以，制藥企業轉型刻不容緩。

　　《中國經濟周刊》：中國國內醫藥企業在與外資企業的競爭中一直處於弱勢，如何尋求突圍？

　　蔡東晨：國外醫藥行業的集中度要遠遠高於國內，他們都是大集團，實力非常雄厚，比如美國隻有十幾家醫藥集團，整個歐洲也隻不過20多家。但中國國內市場卻非常分散，制藥企業有五六千家，所以國內企業的整體實力偏弱。盡管近幾年合並聯合速度加快，但集中度還是遠遠不夠的。

　　另一方面，是國內醫藥企業與外資醫藥企業之間的競爭也呈現出新的態勢，過去外企搶佔中國市場的主要方式是投資建廠，在中國市場推出產品的同時，制定了藥品的標准，使得中國企業在進入時會變得很困難。而現在，他們不僅在中國生產和銷售藥品，還把研發漸漸轉移到了中國，在與中國藥企搶奪市場的同時，也搶奪人才，特別是高層次的研發人才，這對於中國藥企來說是更大的挑戰。

　　不過，我們也不是完全被動，我們石藥集團就提供了良好的發展空間和大大超過國外藥企的薪水去吸引國內、國外的頂尖人才，比如我們很多華人研發人員在國內一般拿7萬~8萬美金年薪，而石藥會給他們15萬~20萬美金，吸引他們回國，為祖國效力。

　　《中國經濟周刊》：你認為參與國際化競爭最重要的靠什麼？

　　蔡東晨：真正的國際化是創新能力的國際化，也就是說創新能力必須達到國際水平，能在國際上和跨國巨頭叫板。舉例說，現在我們能將中國制造的藥品銷往國外，下一步，我們將力爭創新藥在國外進行臨床或上市銷售，真正塑造和提升民族制藥的品牌，努力把石藥打造成為中國的跨國制藥企業。這並非遙不可及的事情。現在，我們已經有一種治療糖尿病的藥品，就是在美國和國內的藥審中心同時做臨床，未來將在國際上同步上市。而要做到這一點，我們的研發必須與國際同步。目前，我們已經在海外設立美國德豐公司和加納分公司，進一步拓展藥物創新研發平台，打造國際新藥研發基地。

　　《中國經濟周刊》：中國制藥更名為石藥集團，意味著什麼？

　　蔡東晨：更名意味著石藥集團完成了內部轉型。更名后，石藥集團會將原來沒有上市的創新藥和品牌藥事業部全部注入到目前的上市公司。現在石藥集團主要有三個事業部，包括最早的原料藥事業部，以及一直投入研發創新的藥品事業部，還有一個是醫藥商業事業部。今后石藥的主營業務將從原來的原料藥，漸漸向創新藥和品牌藥為主的全產品線過渡。

　　此次更名還為了石藥集團品牌的統一化運營。中國制藥是1994年內地首家在香港上市的醫藥企業，因為企業在香港上市，內地很多人隻知道石藥集團而不知道中國制藥。與此同時，經過多年的培育，石藥集團的品牌形象已經得到社會的廣泛認知，但不斷提升的品牌價值在資本市場卻得不到體現。此次更名，有利於充分發揮石藥集團的品牌價值。

　　《中國經濟周刊》：你如何規劃石藥集團的未來？

　　蔡東晨：首先肯定是把新藥做多做大，進而實現國際化，這將是石藥未來的重點和利潤增長點。中國醫藥企業未來的創新目標要著眼於未來10年、20年，乃至30年，所以我們的創新必須走出去，參與國際競爭。

　　對於高污染、高耗能、低附加值的原料藥，我們的原則是“做一、做二、不做三”，如果做不到在世界上成本最低、技術最領先、排名前兩位，也就是說，已經全球第一的堅定做下去﹔全球第二了，緊緊跟隨﹔至於其他並不佔優勢的板塊，我的想法是絕對不做“小三”。但傳統藥也並非沒有創新，比如我們用?法做阿莫西林，成本大大降低，但藥品質量更好。

　　“變則生，不變則死﹔變則新，不變則舊”。我認為，傳統產業加快調結構、轉方式，必須走這條路。