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分享到QQ空間國有企業新興際華集團共有約8萬人，但總部隻有58名員工。如今的國有企業，早已不是“機構臃腫、人浮於事”。
國有企業中冶科工集團投資失誤，國資委啟動了追責程序。如今的國有企業，早已不是“干好干壞都一樣”。
國有企業中國建材集團，每次兼並都採用股權交換的方式。如今的國有企業，正在帶動越來越多的民營企業並肩發展、共同致富。
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今天的國企，已是脫胎換骨的新國企。最重要的標志，是管理體制的改變。
今天的國企，已是市場主體的新國企。很顯著的變化，是經營方式的轉變。
經過三個階段的改革，國有企業實現了政企分開、政資分開
提到國有企業，有些人的印象還是“負盈不負虧，政府全兜底”。在計劃經濟時期，國企的確如此。那時候，國企的特點在“國”——國企是行政機構的附屬物，政府部門直接插手企業經營管理，企業生產什麼產品、生產多少、賣給誰、賣多少錢都要上報主管部門決定，賠了賺了都是政府的，對員工沒有淘汰機制，虧了錢照樣給員工漲工資。
然而，改革開放以后，計劃經濟時代的國有企業管理體制就顯得與市場格格不入了。也正是從那時起，國有企業管理體制改革拉開帷幕。國資委首任主任李榮融介紹，國有企業改革大體經歷了三個階段。
第一階段從改革開放一直持續到上世紀90年代初。其間，通過擴權讓利、實行承包經營責任制等措施，國有企業實現了所有權與經營權的初步分離。
然而，走向市場的國企又暴露出很多新問題——社會負擔重、歷史包袱多、冗員嚴重。為了解決這些問題，黨的十四屆三中全會作出《關於建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》，明確提出要建立適應市場經濟要求，產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度。這成為第二階段國企管理體制改革的起點。
2000年前后，黨中央、國務院下定決心，撤掉了國有企業頭上的政府主管部門，輕工部、紡織部等成了協會，隻管行業不管企業。
但新問題又隨之產生：主管部門沒有了，誰來代表國家管理國企？實際上，對國企而言是走了一個“婆婆”，來了一群“婆婆”：財政部管錢，經貿委管企業生產經營……
“婆婆”太多，企業運營流程十分繁瑣，有時上一個小項目，要蓋十幾個章，常常是項目審批下來了，市場時機也錯過了。李榮融回憶，他在企業工作時，就有過兩個項目審批8年的經歷。人們對國企“辦事拖沓、效率低下”的印象也多是來自那個時期。
“婆婆”太多，卻沒有人真正對國有資本保值增值負責。國資委副主任邵寧說：“那時候，誰都可以名正言順地過問企業內部事務，可一旦企業做壞了，誰都沒法承擔責任，因為責任說不清楚：到底是管人的沒管好、管事的沒管好、還是管資產的沒管好呢？”
因此，雖然這時國有企業名義上已經和政府部門分離，但是實際上仍然是虧了錢就去找政府，而政府就隻好下令銀行給企業貸款。最典型的例子就是“餃子貸款”：快過年了，企業發不出工資，就向政府伸手，政府就會讓銀行給企業貸款。
十年前國資委的成立，真正給國有企業“斷了奶”。黨的十六大提出國有資產管理體制改革。2003年，國家和省、市三級國資委成立。國有資產出資人初步到位，從政府機構設置上真正實現了政企分開、政資分開。這個時候，國有企業的特點向“企”偏重，真正成為了市場的法人實體和競爭主體，改革的目標也轉向了增強國有經濟的活力、控制力和影響力。
從“婆婆”變“老板”，採用市場化手段管理國有資產
各級國資委的成立，從機構設置上實現了出資人到位，給國企管理體制帶來了前所未有的變化。
國資委的成立，基本解決了長期存在的管資產與管人、管事脫節的問題。“通俗地講，就是國有資產保值增值有了唯一責任人——如果國有企業經營的不好，就要打國資委的板子。”邵寧說。
而這個“責任人”，又與企業以往的“婆婆”們大不相同。國資委是受國務院委托依法履行出資人職責的機構，根據《企業國有資產監督管理暫行條例》規定，國有資產監管機構不行使社會公共管理職能，政府其他機構、部門不履行國有資產出資人的職能。作為出資人代表，國資委所關心的是投資回報，是項目賺錢不賺錢，當然還有企業是否履行了社會責任。而至於企業投資項目對公眾會有哪些影響，比如環保、安全、產業政策等，則是政府部門的職能范疇。國有企業和其他所有制企業一樣，接受政府職能部門的監管﹔也和其他所有制企業一樣，隻要符合國家法律法規，上不上項目應該由出資人說了算。
“以前政府既是出資人又管公共事務，既當裁判員又當運動員，這也是一些部門和地方出現腐敗的體制性原因。而政府公共管理職能與國有資產出資人職能相分離，政府公共管理職能加強了，同時國有資產出資人的職能也會得到加強。”李榮融說。
最顯而易見的體現，是國資委不直接插手企業生產經營活動，而是採用市場化手段管理國有資產，嚴格限定以股東方式履行出資人職責，充分尊重企業法人財產權，充分尊重企業自主經營權。“對國有企業而言，國資委不是‘婆婆’而是‘老板’。”國資委研究局局長彭華崗說。
這個“老板”做的第一件事，就是清產核資，摸清家底。在此基礎上，它又和所有“老板”一樣，建立了一套業績與獎懲緊密挂鉤的考核體系，並制定了一套監管制度，包括財務監管、監事會監管、產權監督等。“中央宣布我是第一責任人，責任光是我扛那是不行的，我沒那麼大本事。這個責任必須落實，必須傳遞，核心就是建立公平、公正的企業國有資產經營業績考核體系。”李榮融曾經這樣說道。
考核不僅起到了激勵約束作用，而且還引導著國有企業的發展方向。2010年開始，國資委全面實施了經濟增加值(EVA)考核。經濟增加值，是指企業經營利潤在扣除全部資本成本之后的所得。企業隻有利潤高於資本成本才能為股東創造價值。實行EVA考核之后，國有企業開始有了資本成本的概念，企業管理、分配、使用資金的效率更高，而且從銀行貸款更謹慎。企業盲目擴張、非主業投資的沖動得到了有效抑制，國有企業更注重發展的質量和效益，更注重可持續發展。
所有者的收益權如何體現？在過去，國企經營困難，根本談不上國有股東的收益。而隨著國有經濟布局和產業結構戰略性調整，我國建立起國有資本經營預算制度。李榮融說：“沒有國有資本經營預算，就無法兌現出資人的收益權，國有經濟布局結構也很難調好。”2007年起，國有企業開始上繳紅利，讓更多人分享國企發展的成果。
自主經營、自負盈虧，新國企逐步成為真正的市場主體
新的管理體制，成就了“新國企”。
新國企擁有更多的自主經營權——
國資委隻定戰略不管戰術，在主營業務范圍內，企業上項目可以自主決定。“舉個簡單的例子，比如說國有化工企業投資一個化工項目，不管投資規模多大，都可以由企業自己做主，但它要做非主業投資，比如要造飛機，就得跟國資委商量，必須經過國資委同意。”彭華崗說。這不僅簡化了企業運營流程，大大提高了國有企業運行效率，而且還實現了投資決策責任清晰化。
新國企自負盈虧，不吃偏飯，也不再拖累國家財政——
如今，政府部門無權干預企業運營，也就無權強求銀行出錢救企業了。而國有資本經營預算制度的建立，使社會公共收支預算與國有資本經營收支預算分離，公共財政隻補貼承擔公共服務職能的企業，其他國有企業徹底沒了財政“偏飯”。加之國資委作為出資人，如果哪個國有企業經營不下去了，為了實現國有資產整體保值增值，就要壯士斷腕、撤資止損。“現在國有企業的情況是，如果經營不好，該倒閉就倒閉。”邵寧說，“華源、三九這些國有企業就都倒閉破產了。”
新國企產權結構更多元——
沒了財政偏飯，企業要發展，錢從哪裡來？國企如今和其他所有制企業一樣，隻有向市場要資本：有的在境內外上市﹔有的引入了國內外戰略投資者﹔還有的企業，在二級公司中與民企、外企進行股權置換，實現了國企、民企、外企你中有我、我中有你。邵寧說：“我們現在做的，是使競爭性的國有企業通過上市實現多元化，使它變成公眾公司。這能使這些企業徹底市場化，徹底多元化，而且使這些企業的國有資產徹底資本化，這樣流動性就非常好，進退都非常容易。”
自主經營、自負盈虧、加之考核體系的激勵約束，令新國企煥發無限活力：中化集團下屬的遠東宏信公司隻有2000人，卻創造了超過20億元的利潤，人均利潤超過百萬元，達到了國際水平﹔中國建材集團按照市場化方式推進聯合重組，吸納了480多家不同所有制企業，退出了218家劣勢企業，內部結構大規模調整﹔憑借適銷對路的品種和獨有的價格優勢，神華集團的煤化工聚烯烴產品在電子交易網站挂牌1小時就被搶購一空……活力充沛的國有企業，是全國人民最寶貴也最具升級潛力的財富，為中國走向共同富裕奠定了重要物質基礎。
