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分享到QQ空間編者按/50萬、70萬、84萬，2011年以來，中國高淨值人群(可投資資產1000萬元以上)正以年均20%的增長率擴大。而在起步6年后，隨著高淨值人群更為復雜的投資理財需求，各家商業銀行的私人銀行業務也進入到“逐鹿中原”的快速發展階段——從業者定位各異、行業格局逐漸形成。領跑的機構有何秘術，私行盈利門檻何在？
約3萬億元的資產管理規模——這是自2007年發展至今的中資私人銀行2012年的成績單。
但這與中國高淨值人士財富管理的市場規模相比則相形見絀，《2013年私人銀行財富報告》顯示，2012年中國可投資資產1000萬元以上的高淨值人士數量超過70萬，人均持有資產約3100萬元，共持有可投資產22萬億元。
這也給私行的發展帶來了更大的想象空間，但多數相關負責人也承認，目前中國私人銀行仍然還處於“初級階段”，受限於市場、監管以及自身服務能力等成長瓶頸﹔而與此同時，客戶流失、人員動蕩和盈利困境等各種問題也在考驗著各家私人銀行的發展耐性。
“私行的客戶積累和盈利是一個長期培育的過程，而且初期見效很慢，隻有最終堅持投入下來才能產生效果。”招行私人銀行部常務副總經理王菁對《中國經營報》記者表示。
客戶：快速放量，客戶稀釋
2012年，從客戶數量上來看，中國銀行、農業銀行、工商銀行分別以4萬、3.5萬和2.6萬的絕對優勢居於三甲之位﹔從資產規模上來看，工行、中行和招行則高居第一梯隊，資產規模都接近5000億元﹔而從發展速度上來看，許多新晉隊伍的私行都呈現了高速增長，尤其是成立時間僅僅兩年的興業銀行，其客戶數量增幅甚至高達199%。
但在光鮮亮麗的年報數據背后，某股份制銀行的例外反應卻像是一個行業的“告密者”，揭開了整個私人銀行“虛假的繁榮”。截至2012年底，該行私人銀行標准客戶較2012年縮水近50%。
該行在一份澄清公告上指出這種變化的原因是緣於統計口徑上的調整，2011年及之前該行年報披露的私人銀行客戶數量的標准為“具備可投資資產在800萬元以上的投資潛力並在該行開辦鑽石卡的客戶數量”。而2012年標准變更為“在該行日均管理總資產達600萬元以上的客戶數量”。
“現在主要有兩種統計方式，一種是客戶可投資資產的時點統計，一種是日均管理資產的平均統計。”某股份制銀行零售業務負責人表示，相比之下日均的統計結果對客戶維護來說效果更好，而且也更准確，因為私行客戶的錢包份額本身就分散在各個投資機構，金融資產達到800萬元的客戶在一個銀行的資產配置可能名不副實，這也擠掉了一些水分。
“2011年的快速增長中本來就包含統計進了貴賓理財的客戶。”中信銀行私行人士也曾對記者表示。上述公告也表示，如果按照當前的統計口徑，該行2011年私人銀行客戶數應為9167戶，管理資產人民幣809億元——可見，其中有60%的客戶尚不滿足日均600萬元的門檻，為潛在客戶。
據了解，目前包括工行、中行、建行等多家銀行都以“個人金融資產”為統計對象，門檻在800萬元和600萬元不一﹔而招商銀行則採用日均管理資產作為衡量標准，客戶門檻為日均管理資產1000萬元以上。
因此，也正是出於統計口徑上的差異性，客戶流失的實際情況可能要與年報數據有所出入。波士頓咨詢公司發布的《2012年中國財富報告》就顯示，有24%的私人銀行客戶在過去一年中更換過私人銀行，且隨著客戶金融資產的提升，客戶私人銀行主辦行轉換率有上升趨勢。而許多銀行也表示這也是現階段私行面臨的重大挑戰。
在光大銀行零售業務部總經理張旭陽看來，基於高淨值客戶自身的特點以及中資私行所處的發展階段，客戶流失也是必然要經歷的一個過程，在所難免。
從高端客戶本身來說，中國私行客戶更多是創富的第一代和第二代，他們可能更關注投資的回報率，同時其中還有許多在做投資移民的准備，因此本身對中資銀行的忠誠度就相對較低﹔而另一方面，現在中國的私人銀行更多是通過理財產品在維系或穩定客戶，並沒有把銀行的綜合化平台優勢做出來，因此一些客戶會很容易被高收益的產品所動搖。
也正是基於這些原因，私行的客戶基礎尚不穩固，這不僅體現在數量上的減少，還體現在錢包份額的攤薄——比如客戶規模最大的中行，其人均管理資產規模為1125萬元，而工行和招行則分別達到了1820萬元和2225萬元。
因此，在對客戶經理的考核上，不同於零售銀行和貴賓理財客戶，私行的考核更側重資產增量和流失率兩個指標。“本身客戶就是在不斷流動的，因此要考慮是如何流失的，要跟蹤過程，這樣才能保証我們銀行的目標是可持續的。”張旭陽說。
盈利：難以言說的“鏡花水月”
17家上市銀行中已經有12家在年報中公布了私人銀行的相關業務情況，但是對比於客戶數量和資產質量的“爭奇斗艷”，私行收入和盈利卻鮮有提及。
“對於商業銀行來說，目前做私行最大的目標還不是為了盈利，最大的目標還是在儲備和培育客戶，借此盈利還有一個過程。”興業銀行私人銀行前負責人張長弓說。
“私行盈利首先要有規模效應，因為建立私行服務體系的成本很高，有了一定的規模才能達到盈虧平衡，而且，當客戶量大的時候，有些服務就可以附加進去，比如私人飛機、醫療貴賓和教育等增值服務，這些都需要客戶量的積累。”張長弓在接受記者採訪時表示，私行的投入需要一個長期規劃，都是要分階段進行的，這樣才能平衡成本和收入。
有資料顯示，私人銀行客戶帶來的利潤能達到銀行普通零售業務的10倍左右，美國私行業務過去幾年平均利潤率高達35%﹔而國內的統計數據則是私行客戶的利潤貢獻為普通零售客戶的20倍﹔於2013年剛剛推出私人銀行品牌的廣發銀行行長利明獻更表示，1個私行客戶可能抵得上1000個普通客戶帶來的利潤貢獻——但是飄忽不定的客戶使私行盈利成為“鏡花水月”。
“盈利問題很復雜，並不是客戶規模或者資產規模單一維度的比較。”張長弓舉例說明，比如同樣管理100個億的資產，100個客戶和1000個客戶的管理成本就有很大的不同，而且100個客戶的管理也會更加精細﹔在另一種情況下，都是100個客戶，資產規模也相當，但是客戶投資偏好不同，一些在資產配置和產品結構上很保守，而另外則是願意承擔風險、也願意分享風險收益的客戶，那麼這兩類客戶對銀行的價值貢獻也不同。
也正因此，截至目前隻有三家銀行宣布私行盈利，2012年剛剛成立一年的興業銀行表示已經盈利，工行此前表示2010年盈利已近億元后就沒有進一步的信息，而一直持續盈利的隻有招商銀行：自2010年實現盈利之后，利潤也進入快速增長期。
