最年輕總裁何寶到任16個月推進七大改革

　　何寶對銷售員工的另一個要求在於，要讓競爭對手感到敬畏

　　“過來剛好是一年四個月，博時還是有一些變化的。”2月20日上午10點，招商銀行大廈29樓博時基金總部，何寶接受了理財周報記者的專訪。

　　自2011年10月上任博時總裁至今，何寶一直頗為低調。從外部來看，博時基金在這一年多來接連遭遇了兩名副總裁，以及多名投研骨干和部門核心的離職。而這16個月的時間裡，何寶一直在醞釀博時基金內部的改革。

　　新總裁上任第16個月

　　2月19日晚，剛剛運動完的何寶，如約面對訪談。身著褐色的polo帽衫，戴著眼鏡的他，與一貫成熟年長的基金高管形象並不一致。這位出生於1974年的“最年輕基金總裁”，熱衷網球及羽毛球運動。

　　“此前在全國社保基金理事會、中投公司，何寶的網球和羽毛球水平都是備受贊譽的。”一位曾與其共事的機構人士對記者說。

　　1996年，剛剛畢業的何寶到上海飛機制造公司開始第一份工作。據何寶回憶：“當時每個月領1000多塊錢。”

　　僅僅兩年后，肖風、高良玉、范勇宏等幾位日后被譽為“基金教父”的人，分赴各地，參與籌備國內第一批基金公司，其中包括何寶日后掌舵的博時基金。

　　2001年，何寶進入全國社保理事會，先后任職於委托投資處、海外投資處，偶爾與作為社保受托人的基金公司打交道。6年后，何寶加入中投公司，先后任職於股權投資部、相對收益部、股票策略投資部以及全球新興市場股票投資部門。

　　2011年9月，這名出生於1974年的“新秀”被博時基金董事會遴選中，接替肖風的職位，成為業內最年輕基金總裁。

　　海外發達及新興市場的投資經歷，讓何寶在管理基金公司業務時，對海外業務有了超常的反應速度。“博時基金要做些差異化的東西，別人學不到的東西。”何寶說。

　　上任僅四個月，2012年2月，何寶成立了博時國際投資部，將原本各部門中有國際投資經驗的員工集合，並任命QDII基金經理章強，以及此前任職於中投公司、南方東英資產管理公司的基金經理何凱為部門兩位副總。

　　4月份，何寶成功說服在中投公司工作的侯湧加入博時基金，擔任總助及國際投資部總經理。目前，博時國際投資部的投研人員將近10人。

　　2月20日上午10點，招商銀行大廈29樓博時基金總部，記者再次見到了何寶。當天，一襲灰色西裝的他又一次重復自己設立國際投資部的整體策略想法——引進來、走出去。

　　借社保、中投經驗開展海外業務

　　去年底，法國巴黎銀行（中國）董事、首席經濟學家陳興動在一次演講中提到，目前外資在中國資本市場資金佔比極低，僅1.7%左右。”

　　“其他新興市場，如巴西、俄羅斯、印度、土耳其、韓國，外資在他們國內資本市場的資金比例都在30%以上，有些甚至達到百分之五六十。並不是外資對中國市場不感興趣，而是之前的資本管制導致他們進不來。”何寶提到。

　　據何寶判斷，未來十年，對外資的開放是一個必然趨勢。“外資佔比哪怕

　　增長到15%、10%，也都有七八倍的規模。”

　　盡管海外機構對中國資本市場很感興趣，但其對基金公司的考核也非常全面嚴格。曾在社保及中投公司工作的何寶，對於海外機構的氣場和目標訴求顯然更為熟悉。

　　據了解，博時基金對海外所有主權基金、養老基金、捐贈基金的機構路演，何寶均一律親自出席。2012年博時基金在韓國投資機構中標的三個項目，均有何寶“臨門一腳”的功勞。按照規劃，博時基金的下一步海外市場拓展，將在亞太、中東、歐洲逐步開展。

　　對於“走出去”一塊，何寶補充道，會先把亞太區的股票和債券做好，包括港股，人民幣海外債券等。未來幾年，會在新興市場做一些主動投資，發達市場做一些被動投資，與全球大資管機構Fidelity、Capital Group錯開正面競爭。

　　2012年，博時大中華亞太精選QDII全年收益率為25.59%，在全部QDII產品中排名第二，在所有亞太QDII產品中排名第一。另外，博時專戶港股的業績也比較突出。

　　另外，博時亞洲票息債基金在今年1月30日提前完成18億的募集目標，末日比例配售的比例為63.35%。何寶本人顯然對這隻基金的發行頗為滿意。

　　“海外業務未來幾年會有大發展。這是其他基金公司想學還學不來的，我們一定要做起來，以后要成為博時與其他基金公司差異化最大的地方。”何寶說。

　　七大重磅改革

　　新年第一周工作日，市場傳聞，華潤信托業務總監及總監助理被博時基金高薪挖角。

　　接受採訪當日，何寶回應：“籌備子公司，會從總部調配一批同事過去，當然也會從外部吸引新人過來。”據了解，博時基金申請全資子公司，未來由博時總助劉東統籌業務。

　　何寶分析，基金行業正處於從有限競爭到全面競爭的變革階段。牌照、公募產品、審批流程都在逐漸放開。這個環境會帶來一個結果：基金行業競爭的激烈程度會跟以往完全不一樣。“這是紅海，是全面競爭的時代。”

　　但是基金公司的整體運作、框架仍然隻適應從前有限競爭時代。在這個背景下，何寶開始著手改革。“改革前提是要繼承從前優秀的東西。比如我們的系統，文化，還有人才選拔機制。”

　　博時的“系統”確實存在領先優勢。2001年，時任IT部門總監的王德英，帶領員工籌建基金公司的IT系統。12年后，從博時成長起來的IT技術人才，已經散落在各大基金公司。據理財周報記者估算，從王德英手中培養起來的基金公司IT總監多達10人。

　　目前，擔任公司副總裁的王德英管理著博時的中后台系統、風控系統、清算系統等。由於業務拓展，海外業務推進，華南區不少大型基金公司的系統未能及時跟上滿足運用需求，目前也正在加快進行系統升級。

　　而改革，何寶著手在七大方面——強化投研業績考核、年金管理改革、細化固定收益分工、量化團隊合並、更換產品部負責人、銷售量化考核到個人，以及此前提到的成立國際投資部。

　　首當其沖的是強化投研業績考核，拉大優秀基金經理與績差基金經理之間的績效差異。“有些基金經理長期業績不佳，又不適合投資的，我們會鼓勵他轉崗。”何寶說。

　　據記者了解，博時內部有一套非常細化的考核體系，規定做到“一定程度”就須考慮轉崗。另外，基金經理業績考核周期加大了兩年的權重，大客戶經理加大三年權重。

　　“我們不追求某一年拿第一。我更希望，基金經理在三年時間裡都在市場的前二分之一，三分之一。”何寶說，“關於投資，我們鼓勵做大概率事件，不要做賭博。”

　　2012年，博時裕隆封閉、博時大中華QDII、博時現金收益貨幣等基金的業績在同類產品中排名均靠前。

　　重筑量化團隊

　　2012年下半年，市場傳出博時量化投資部門負責人王政要離職的消息。王政帶領的團隊量化業績出色，據悉，部門另外幾名員工也相繼離職。因而，核心人物的離去，令博時人員穩定再遭質疑。

　　王政離去后，胡俊敏接管量化投資部門。何寶將原本的ETF組並入量化團隊，目前核心骨干包括胡俊敏、王紅欣、方維玲、趙雲陽等。記者了解到，其非公募量化產品的規模也有近60億元。

　　據何寶透露，人員引進后，量化團隊的士氣比較旺。“量化團隊的基本策略，是指數增強要做好，主動的投資要做出品牌來。隨著市場越來越成熟，量化是會有很大機會的。”

　　2012年，特許價值收益率為6.96%，博時裕富滬深300指數基金全年收益率為8.25%。

　　何寶的另一塊鐵腕改革，在於對年金業務的管理。博時的年金賬戶超過100個，但此前幾年的業績並不理想。2012年，博時年金業績出現大幅好轉。“年金業務就是要做絕對收益，不能虧。這個理念一定要有。”何寶說，“博時的固定收益很好，股票也做得很好，但是做年金兩個相結合的效果不好。”

　　為了強化量化考核，何寶規定，年金賬戶的資產運作，70%的資金交由固定收益團隊運作，30%由股票運作，兩邊都追求絕對收益。年底時，通過分析每一個賬戶的收益來源，知道阿爾法的貢獻者究竟來自固定收益團隊，還是股票團隊。

　　2012年底，按照何寶的規劃，博時的固定收益部門成立了四個小組——貨幣組、信用組、大客戶委托組、研究組，提倡強化職能分工。

　　此外，2012年，博時基金從同一棟樓的大成基金引進連少冬，擔任產品部總經理。

　　上任首年業績規模雙增長

　　不僅年金、量化，以及貨幣、封閉、股票等各條業務線的基金業績好轉，博時基金在2012年資產管理規模增加了約423億元，截至2012年總規模為2231億元。

　　據一位接近博時董事會的人士透露，到任的第一年能完成過渡，著手改革，業績和規模增長都有表現。這樣的答卷是不錯的。

　　理財周報此前調查了解到，博時基金的大股東招商証券關注公司保有規模增長，對淨利潤較為看重。但是，2008年至2011年，博時基金公司的淨利潤分別是10.95億元、8.59億元、6.34億元、4.53億元。2012年上半年淨利潤2.08億元，一直呈現下滑趨勢。

　　對於這位新任總裁，董事會會提出什麼樣的指標要求呢？

　　採訪當日，何寶回應：“董事會很支持我和管理層的工作，對我們班子非常信任。他們跟行業一樣，也很好奇，這位新總裁來了以后，公司會是個什麼樣子。事實上，我個人對自己的要求甚至還高一些。第一年是逐步完成交接，熟悉工作。第二年，還是要做出一些成績來，博時二次創業，在行業也要有新突破。”

　　何寶管理團隊還曾向董事會提出了更明確的目標，希望博時在國際業務能打出名聲。但是，博時基金董事會目前尚未召開2012年度的總結會議，具體細則尚未通過董事會。

　　“壓力肯定是有的。過去一年是逐漸熟悉行業、熟悉業務的過程。現在的心境，跟一年多前相比，肯定有一些變化。跟讀書一樣，越讀越薄。”面對記者的提問，何寶笑著說。

　　對於博時“保有規模增長”，何寶回應：“我從來不說這個基金要賣多少多少，年末也不會加大力度做持續營銷。我跟銷售員工說，你不能忽悠，不能把產品賣給風險偏好不適合的客戶。”據了解，何寶對銷售員工的另一個要求在於，要讓競爭對手感到敬畏。