中国的淡马锡实践

去年末，国资委“一纸诏令”批准了国家开发投资公司进行国有资产经营公司试点。根据国资委的批复，国资委将部分中央企业或其整体上市后的非上市资产、非主业资产、不良资产及所属经营不善的企业等，通过托管、无偿划转、收购、资产置换等方式移交给国投公司，由国投公司按照市场原则和有关规定，进行持股经营或清理处置。

国资委正在将国投打造成中国的“淡马锡”。

盘点2005年央企财务数据，国投向出资人提供了一份引人瞩目的亮丽答卷，总资产达到940亿元，比上年增长18%，实现利润37亿元，同比增长41%。在国资委对央企业绩考核中，国投名列25家A类企业。

面对这份来之不易的成绩单，总裁王会生既为国投取得的跨越式进步感到高兴，又觉得肩上的担子更重了。1月18日，王会生在布置公司2006年工作时说，“成绩属于过去，公司在进步，其他企业也在进步，我们要在激烈的市场竞争中持续发展，一定要充分估计面临的问题和困难，居安思危，未雨绸缪，把工作做得更好、更扎实。

国投的冷静和清醒，展现了投资控股公司稳健经营、理性发展的深厚功底。其实，前几年国投就搭建了资产经营的平台，处置540余个项目，回收资金53亿元，积累了经验和人才。托管中国包装总公司是国投试水央企资产经营工作的重要一步。国资委此次正式发文批准国投进行国有资产经营公司试点，一方面是对国投公司托管中国包装总公司一年来工作的肯定；另一方面也意味着，国资委在强力推进中央企业重组整合进程中打出了一记重拳，将使国投公司成为国资委重组中央企业及整合央企资产的重要平台。

发展定位

国投起飞的商业模式

2003年，上任不久的国资委主任李荣融，给央企设下了三年大限，三年要做到行业内的前三名，做不到的“该卖的卖、该并的并、该放的放”，最终保留80到100家比较好的企业。为此，国资委专门发布了《关于推动中央企业清理整合所属企业减少企业管理层次有关问题的指导意见》，要求央企母公司的结构要控制在三个层次之内，但到底怎么整合这些企业？到底由谁来整合这些企业？是国资委近几年煞费苦心，慎重决策的大事。

李荣融重组央企的雄心和举措，在王会生眼里，看到的不仅是压力，而且是“央企产业布局调整给国投带来的机遇”，这是王会生在接受本刊记者采访时曾经说过的一句话。

2003年，长期在国投摸爬滚打的王会生担纲总裁，履新之始，首要任务就是定位公司的发展方向，确定公司的商业模式，并让国资委等部委认可国投作为国家投资控股公司的组织结构和发展模式。

为此,王会生展开“政府公关”，主持赶制了一份19页的汇报材料，内部称之为“黄皮本”，给国资委各部门发送，同时也抄送国家发改委、财政部等政府部门。连续两个月，王会生带着公司有关人员拜访金融机构、政府部门，向部委领导、司局领导介绍公司9年工作的体会和未来的发展设想。

实际上，国有资产的管理是个世界性的难题，从各国实践来看，控股公司是国外普遍采用的一种经营组织形式。国有控股公司是依据国家有关法律组建的具有特殊法人地位的经济实体，由国家授权在一定范围内代表国家行使国有资产所有权。国有控股公司在美国、法国、德国、英国、新加坡、意大利、奥地利以及一些发展中国家被广泛采用.对推动和调控国家的经济发展起到了重要作用。

对国资委来说，对国有资产的监管和营运是宏观层面的，国有资产保值增值的目标，要靠在市场竞争中微观层面的国有资本经营行为来完成，这些具体的资本经营行为不可能由国资委去操作，只能通过具体的市场主体来完成。而利用国有资产经营公司来提高国资运营的效率和实现国资收益最大化，在国际上已有成功的范例——新加坡淡马锡模式。

在新加坡，绝大多数国有企业的股东职责专门由国有独资的淡马锡控股公司行使。作为国有产权企业化管理平台，淡马锡灵活有效地处置国有资产的模式深深吸引了国资委主任李荣融的目光,从现实情况来讲，国资委的特殊地位决定他无法具体处置资产、买卖产权。而要想更加灵活有效地管理和处置国有资产，构建一个类似于淡马锡控股公司的专门从事资产运作平台，无疑是国资委的最佳选择。凡是政府不需要具体控制生产经营活动的、资产处置较为频繁的国有产权，都可以由“淡马锡”式的投资控股公司实施运作。

国资委对淡马锡在管理国家资产和建立完善的董事会制度方面取得的成绩非常关注，李荣融主任带着国有全资企业到淡马锡考察学习，与淡马锡就建立董事会和吸引人才两个领域展开了合作和交流。为吸收淡马锡的运作经验，国资委研究中心同国家开发投资公司组成课题组，并邀请国资委有关司局专家就“新体制下国有投资控股公司的运作模式”开展了深入的课题研究。