中国的淡马锡实践【5】

经营理念

淡马锡宪章与国投“三为” 宗旨

淡马锡的经营理念是在适当考虑政府产业政策的前提下，以市场为导向，以盈利为经营目的和绩效指标。任何投资项目都要经过事先评估，通常以能否盈利作为基本标准。政府一般不干涉企业的正常经营。对于政府部门提出的特别经营要求，公司也将其纳入市场化评估程序，如果必须执行而又造成亏损，则政府应予以相应的经济补偿。而依照惯例，如果淡马锡董事会认为政府指令不合理，更是有权予以驳回。

王会生在会见新加坡国会副议长、淡马锡控股有限公司董事总经理陈惠华女士时说：“国投与淡马锡在性质上和经营模式方面都是相近的，都是国有出资人的代表，通过市场化运作，建立职业经理队伍及董事会管理制度，实施项目企业的经营及资产管理与资本运营”。

但让王会生更感兴趣的是，淡马锡尽管由新加坡财政部全资控股，但淡马锡本身的定位是一个总部位于新加坡的亚洲投资公司，其终极目标是“作为成功企业的积极投资者与股东，致力于股东长期价值的不断增长”。这一点甚至被写入了新的“淡马锡宪章”。

与之不谋而合，2004年国投也创造性地提出“为出资人，为社会，为员工”的办企业宗旨，进一步提升了国投公司的凝聚力和竞争力。正是一种为股东(政府)谋求最大回报率的激情让国投公司一直保持了高速增长，而这也是国投公司在未来长期发展的最重要动力。

而与淡马锡不同的是，国投公司一方面要为股东(政府)尽可能多地争取回报，另一方面，也要在商业利益和国家利益中做出选择。

“电力、煤炭、港航、化肥……这些都是目前国民经济持续健康发展最急需的项目，虽然投资周期比较长，但是我们不会被眼前利益所迷惑。”王会生解释说，“不符合国家产业政策方向的，效益再好也不做”。

事实上，不论是国投成立之初接手6家国家专业投资公司资产进行改造，还是此后在资源和基础性行业上的投资，国投的使命就是“保值增值”和“履行国有资产出资人代表的职责”。

而且，国投的“三为”宗旨妥善地处理了三者关系，把以人为本落到了实处，使员工与公司共同发展，并积极履行了企业的社会责任，扶贫帮困，奉献爱心，赢得社会尊重，为国投发展营造了良好的外部环境。

从这点来看，国投的“三为”宗旨与“淡马锡宪章”相比，既有异曲同工之妙，又显出了国投作为社会主义企业的超越之处。

发展理想

缔造中国的“淡马锡”

“毫无疑问，淡马锡模式在全球是独一无二的”，对淡马锡有长时间跟踪研究的科尔尼咨询公司董事经理丁海英说。不过王会生却认为，淡马锡不可能原封不动地搬到中国来。新加坡是小国，中国是大国，小国可以用一个控股公司把国有资产做起来，但大国不行。“如果中国在一个公司下，把所有企业都放进来，就没有竞争可言了，所以中国不能只有一个淡马锡，应该是有若干个淡马锡。中国的淡马锡和新加坡的淡马锡永远不是一个镜像关系，或者拷贝关系。在中国社会主义市场经济模式下，我们最终会办出一个中国特色的淡马锡”。

经过长期摸索，明确了公司的基本定位和业务框架后，国投这家中国最大的投资控股公司的前景逐渐展现在人们面前。从2005年下半年开始，国投有一大批项目开工、剪彩、奠基，这是近几年国投公司发展的收获。王会生向记者透露，2005年下半年到2007年肯定是公司投资的高峰，这个投资高峰会让国家开发投资公司再上一个台阶。

“现在我们是30亿，再过四年左右，到50亿、60亿的利润水平，那时候公司就真正进入了良性循环。到时，国家开发投资公司肯定会让社会认识到它是一个有实力、有活力、有凝聚力、有影响力的一个国家大公司，而且是国内一流的投资控股公司”。王会生这样描述国投的未来。

正因如此，国资委研究中心报告为决策层提出了5大建议：给予国有投资控股公司充分的产权处置功能；给予国有投资控股公司更大的投资决策权限；为国有投资控股公司的投融结合经营创造条件；完善国有投资控股公司开展资本经营的外部环境；培育1～2家国有投资控股公司，协助国资委从事国有经济营运。

这5大建议为王会生提供了丰富的想像力，按照国投的新规划，“5年后公司资产规模将由2002年底的733亿元增长到1100亿元，10年后达到2200亿元，资产增长两倍。到那时，国投才是我们理想中的“淡马锡”。