中国的淡马锡实践【2】

“国有投资控股公司具有其他产业投资控股公司不可比拟的独特作用，它涉足的领域相对较宽，而不局限于某一个具体的产业，而且具有阶段性持股的资产流动性特征。”在课题总结报告中指出，“正由于投资控股公司具有这种有别于产业集团，涉足领域更宽，更具有灵活性和对产业发展的敏感嗅觉以及资本经营的娴熟技艺，同产业集团比，更适合于作为新体制的‘载体’，担纲国有资产布局和结构调整的具体运作”。课题组上述的评价实际上改变了国家开发投资公司在整个国资管理体系中的“边缘化”地位。

国资委研究中心企业改革与发展部部长王志刚对记者表示：由于国投公司是政府出资设立的投资主体，是经国资委授权对投资企业履行出资人职能的管理者，是实现政府意图并实施宏观调控的有力工具和手段，这就决定了国投公司可以相对容易地与“淡马锡”模式接轨。

“国资委有这个需求，我们有这个能力。随着国家产业政策、国有经济布局、结构调整要求的变化，国投公司持有的股权可能会适时地进行调整。如果专业的产业控股公司这么干，意味着他们退出历史舞台；而国投公司这么干，则是资本经营项目的正常选择。这可能是国投公司在经济结构调整当中非常明显地区别于产业公司的一个方面吧”，王会生在公司的内部会议上说，“实际上，淡马锡是一个较小的控股公司控制了若干个产业，全是由一个个上市公司为主体的。平时就是经营获取效益，在需要的时候，就把它卖掉，拿到的钱，再投资其他。这种运作模式跟国投公司是一致的。也只有这样的定位才能彰显国投公司在国资体系中的独特地位”。

二次创业

国投崛起的实业根基

1974年6月，淡马锡在李光耀的一手推动下成立。政府赋予这家间接资产经营公司的目标是发展国家的能源、运输等事业，并且从事社会公共事业的投资和建设。20世纪80年代，随着新加坡经济的黄金年代到来，淡马锡的投资组合持续扩张，以控股方式直接管理10家国有企业，间接管理或控制的企业达到2000多家。

2004年，淡马锡营业额占新加坡国内生产总值的13.5%，而据估算，淡马锡持有的股票市价占到整个新加坡股票市场的47%，可以说是几乎主宰了新加坡的经济命脉。据2004年10月公布的财务报告，成立30年来，淡马锡的年均净资产收益率超过18%，国家股东的年均分红率超过6.7%，远远超过同期私营企业的经营业绩，并得到标准普尔与穆迪投资的最高信用评级。

淡马锡创造国企盈利的全球神话，虽然独特的公司治理结构功不可没，但决定性的肇因是企业化的投资模式和对股东利益的极大尊重。

与淡马锡相差了20岁，1995年5月，国家开发投资公司“出生”了，是中央出资设立的第一家国有投资控股公司。其业务基础是原来6个国家专业投资公司1994年以前的项目，先后划转的资产总额147亿元，共计858个项目。但这些资产在划转时，大部分已经“千疮百孔”。这样一个复杂的局面，逼迫国投必须做出选择。早在2000年，国投原总经理王文泽曾提出过把国投定位于“战略管理型国家控股公司”的设想，但囿于当时的条件，其基本功能和手段还无法建立起来。

而此时由于一场亚洲金融危机，将整个新加坡带入转型阵痛期，淡马锡旗下的公司大都表现欠佳，投资回报率从以往的18%直降到3%左右。为了重振淡马锡，2002年，新加坡政府任命时任新加坡科技公司CEO的何晶——这位后来被评为全球最有权势商业女性出任淡马锡的总裁。在何晶入主淡马锡的第二年，公司就创下了74 亿新元的利润，是她进入第一年所获利润的30倍。

巧合的是，与何晶上任淡马锡相差仅几个月，王会生接掌了国投的帅印。但在2003年国投仍然管理着800多个项目，其中2002年分红100万元以上的项目仅58个。这个时候，国资委也提出建议，中央企业的主业不要超过3个。在王会生看来，国投要想有更长足的发展，必须在实业领域握紧拳头，找准投资项目，奠定发展基础。面对资产现状，国投公司经过分析后认为，只有通过资本经营，盘活存量资产，提高投资效益，才能当好国家出资人代表，保证国有资产的保值增值；只有通过资本经营，筹集更多的资金，才能对国家基础性、资源性和高新技术产业化项目进行参股、控股投资，发挥投资导向作用，实现国有经济的战略性调整，增强国有资本的控制力和影响力。

国投在冷静分析内外部条件的基础上，果断做出了“二次创业，振兴国投，加快发展”的决策，提出了公司发展的指导思想和战略目标，制定了5年发展规划与10年发展设想。即力争经过10年努力，使国投公司的有效资产和效益实现翻番，把国投公司建设成为有实力、有影响、有凝聚力的一流投资控股公司。王会生的思路是：三年内达不到行业中业绩良好水平的、5年内不可能成为一流的项目，要纳入收缩计划，创造条件择机退出。在他看来，国投目前200多个项目中，需要有50个重点项目占到公司80%～90%的资产，利润占到95%，其他该退的则坚决退出。

据此，国投公司确定，按照国家的国有经济发展方向，根据国有产业政策和区域布局政策，从实业开发入手，有进有退，优化资源配置，调整产业结构，提升资产价值。在公司整体利益最大化的经营宗旨下，按照阶段性持股的经营理念，进行股权投资——股权管理——股权转让，获得投资分红和股权转让收益，实现国有资产的保值增值。

在分析划转资产的质量和行业分布状况后，按照自身实力和国有经济“有进有退”的方针，国投不断收缩战线。截至2005年底，国投共砍掉540多个项目，回收资金53亿元。形成了包含13项资产处置工艺技术的规范运作流程。此时，国资委在加大力度调整国有经济布局和结构的同时，也在寻找央企不良资产退出通道。 国投这种收缩项目、处置不良资产形成的“家底”和经验，成为国资委看中的很重要的一点。