中国的淡马锡实践【4】

然而，金融方面倒是国投的一块短板。近年来，投资中国金融业已成了淡马锡扩张战略的一部分，何晶在这方面有不乏大手笔的交易：在建设银行上市前投资10亿美元成为建行的战略投资人；在规模稍小的民生银行投资1.1亿美元购买其5%股权；以及2006年2月17日正式购得中国银行5%的股份，投资额为15.2亿美元。这些交易令淡马锡一下子成为中国金融业的最大外国投资者。

而王会生只是在2004年5月才逮住一个机会，完成了对弘泰信托投资公司的净壳收购，终于搭建起了第一个金融平台。可是，国投公司在进入2005年后也频频发力，在收购中融基金管理公司的基础上，成功引入了战略合作伙伴瑞士银行股份有限公司，将中融基金重组成为国投瑞银基金管理有限公司，成为中国加入世贸组织后首家外资持股比例达49%的基金公司；国投作为发起人参股投资的渤海银行正式挂牌。

淡马锡另一个特点就是加大对海外的投资，尤其是在亚洲地区。根据淡马锡总裁何晶女士的设想：“淡马锡正把原本集中在新加坡的投资组合转为均衡的全球组合……在亚洲，淡马锡将着重于反映各个新兴经济增长和机会的投资”。

一路高歌猛进的国投公司也并不满足，还想到海外市场去占资源。“一流的投资企业资产当中具有一定比例国外的投资”这是王会生的既定目标之一。据透露，国投已考虑在海外投资资源性项目。为此，王会生正做着准备，研究国外的资源战略、投资环境和政策，寻求有海外运作能力的人才。

管理创新

架构高效顺畅的实施体系

王会生随国资委考察团访问通用电气时，对他影响最大的是通用电气在自己的年报中说的几句话：因为通用电气拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，通用电气可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。

国投通过集中主业，调整了自己的发展战略后，王会生紧接着就是如何架构一个决策管理顺畅的公司运行体系，来满足公司战略实现的需要。

淡马锡公司作为新加坡政府投资公司，其运作模式是成功的，在全球都有着重要影响。这次国务院国资委推出的中央企业国有资产经营公司的试点也是在借鉴新加坡淡马锡式的国有资产经营公司成功经验的基础上进行的。

“淡马锡通过控股上市公司管理着550亿美元的市场资本化资金，而每年的经营费用不到3000万美元，证券代管部更是仅有区区53名工作人员”。作为国资委监管的最大一家国有投资控股公司的老总，王会生十分认同淡马锡在投资管理上的架构，“国投公司的发展在建立适应市场需要的、符合投资控股公司特点的管理体制和经营机制方面，今后还要进一步向淡马锡学习，并在学习的基础上努力创新”。

一位参与国资委与淡马锡合作的相关人士称，国资委最看重淡马锡的地方之一，也是其对高效商业规则运作的深厚理解，为此国资委曾委托咨询公司安邦集团研究淡马锡。同时，国投也牵手国际咨询公司科尔尼，进行了系列战略组织结构及流程改革，以提升公司整体管理水平，特别是完善投资决策体系，“防止投资决策失误”。

国投按照确定的业务发展重点和开展资本经营的需要，首先将业务系统与支持系统分开。业务系统设置了五个全资子公司和三个投资部，明确了各自的职责和经营任务及其汇报关系；支持系统，通过在总部设置的职能部门以及组建投资委员会和顾问委员会，来完成和支持决策的制定。

在此基础上，国投又设置了5道决策和监管“防火墙”：第一道——投资方案小组的评估；第二道——战略发展部的战略匹配评估；第三道——计划财务部的财务指标控制与资金平衡评估；第四道——法律事务部的法律风险评估意见；第五道——投资委员会的综合评估。

以第三道“防火墙”为例。首先，计划财务部根据《国投公司项目投资财务评价指标基准值》对财务指标和财务风险进行量化分析。在指标的应用上，不同类型投资项目的主要财务评价指标不同，一般不得低于公司设定的基准值，投资项目最低分红率应不低于可分配利润的一定比例。国投公司对非主营业务的进入门槛要求较高，这就相应限制了公司为追求短期利益而过多进入非主营业务。经过5道“防火墙”之后，投资方案提交总裁办公会进行充分的讨论，最后按照总裁负责制的会议机制，由总裁做出决策。2003年是国投公司投资决策流程推行的第一年，总裁办公会共讨论决策了17项投资方案，通过13项，批准项目总投资15亿元。2005年是国投的落实年，13个重点投资项目相继核准开工，8个项目建成投产，3个项目正式挂牌。

经过几年来的探索和实践，国投基本上建立了一套符合国有投资控股公司实际的经营机制和管理体制，具有很强的战略策划、资本运作、资产处置、风险识别等能力，培养了一支善于资本运作和资产管理的专业队伍。