神华之行改变了我对央企的印象

近年来，社会上对于国企的议论较多，有指责国企垄断的，有指责国企效率低的，有指责国企阻碍经济发展的，有指责“国进民退”的，不一而足。但是，很多针对国企的指责给笔者的感觉是论点和论据往往有失公允，还在停留在上世纪八九十年代国企给人留下的印象，而对国企，尤其是央企最近这些年的发展甚不了解，更不用说对今天的国企尤其是央企状况有准确的分析和判断。坦白地讲，即便像笔者这样长期关注和研究国有企业的学者，做研究时往往也只是从各种数据和报道出发，而对国企的实际情况不甚了解。因此，当笔者前不久接到前往神华集团调研的邀请时，虽然其他工作任务很多，仍欣然接受了邀请。在3天的时间里，我们调研了神华集团下属的朔黄铁路公司、国华沧电公司和黄骅港务公司，听取相关领导介绍各自公司的情况，还到一线进行了参观，和基层干部职工进行了交谈，获得了宝贵的一手资料。可以说，这次神华之行改变了我心目中央企的形象，让我对我国央企未来的发展更有信心了。下面从几个方面谈谈我的一些思考。

产业生态：垄断还是竞争

近年来，指责国企靠垄断盈利的声音不时出现。今年，随着新版《煤炭矿区总体规划管理暂行规定》的正式实施，有人开始担心国内煤炭业走向垄断。谈到神华，不了解情况的人也可能会把它和垄断联系在一起，但事实情况是，2011年，全国煤炭产量为35.2亿吨，作为全国最大的煤炭生产企业，神华集团的煤炭产量为4.07亿吨，，不足全国产量的12%。根据有关专家的研究，全球最大的5个产煤国为中国、美国、澳大利亚、俄罗斯和印度，中国是其中产业集中度最低的国家。2010年，中国产量最大的四家企业的产量的占比仅为17.57%，美国为67.32%，澳大利亚为57.55，俄罗斯96.2%，印度（产量最大的两家企业）为82.2%。[王炳文，《中国煤炭产业集中度的国际比较研究》，载《经济研究导刊》2012 年第25 期。]有关研究表明，我国煤炭产业集中度处于较低水平，属于典型的竞争型市场结构。由于大型企业的市场影响力和支配力不足，已经影响了煤炭产业的兼并重组进程及其集约化、可持续发展。[王炳文,李文兴，《中国煤炭产业集中度测算与判断》，载《物流技术》2012 年第31 卷第4 期。]因此，我国煤炭产业的现状决定了其下一步改革的方向不是打破“垄断”，而是进一步推进重组，提高产业集中度。

企业管理：先进还是落后

在不少人的印象中，现状的国企的管理仍然是落后的，但事实可能已经不是这样了。我们不排除部分国企的管理还存在不少问题，但是，绝大部分国企，尤其是央企，经过这些年的改革，管理水平已经大幅度提高，一些甚至能和国际先进水平相媲美。神华集团独具特色的管理体系也给我留下了深刻的印象。

经过这些年的发展，至2011年底，神华集团以拥有全资和控股子公司39家，形成了独具特色的矿、路、港、航、电、油化一体化，产、运、销、储一条龙的经营模式，实现了企业集团内部深度合作、资源共享、协同效应、低成本运营。这种模式联接生产与销售，产销联动，实现生产与销售之间的快速传导、平稳发展，将原本属于市场交易的环节放置于企业内部，依靠内部高效的管理，更加及时有效地协调和平衡整个产业链，从而大大节约了交易时间与成本，带来了企业运转的高效率，降低了煤矿矿存、铁路站存和港口库存，节省了大量资金占用成本，确保企业整体运营低成本。不仅如此，这种模式在急难危重时刻能迅速反应保障国家经济、民生稳定，社会效益。在近年全国遭受冰雪灾害的危急时刻，神华集团积极党中央号召，产业链上的各环节都开足马力、加班加点，不断增加产量、抢运电煤，按照电厂需要的电煤数量与品种需求，在统一调度指挥下，煤矿生产、铁路装车、港口装船、电厂发电，完全按照“订单”实施流程化作业，有力支援了国家的抢险救灾。在今年煤炭销售形势不好时，及时作出调整，控制各个环节的库存，有效地应对了市场波动。

在调研过程中，神华集团借助信息化提高管理水平的做法给我留下了深刻印象。在朔黄铁路公司调度指挥中心，我们亲眼看到了该公司对车辆进行调度的情形，所有运行中的列车的基本情况都显示在一个大屏幕上，工作人员按照分工实时对车辆进行调度。据介绍，从1988年起，神华就逐步建起并完善了特有传输网络，保证了遍布全国各地各个企业之间的信息通讯便捷稳定，极大地提高了办公效率。2010年，神华集团启动SH217工程，建设“两横一纵”三大信息平台（产运销协同调度指挥平台、人财物协同资源整合平台和一体化纵向管控平台），显著提升了集团的管控能力、资源整合能力、业务协同能力、专业管理能力、本质安全管理能力、集约化服务能力和综合管理能力七大业务能力。

在整个调研过程中，无论走到哪里，我们没有发现人浮于事、松垮懈怠的情形。相反，看到的都是员工们紧张有序地工作。而且，由于编制有限，公司领导往往都是身兼多职，工作任务多，压力大。

生产技术：创新还是守成

另一个针对国企的指责是技术创新的动力不足，贡献有限。但这也和事实有相当的差距。不少国企，尤其是央企，这些年来在自主创新方面都作出了突出贡献。神华集团也是如此，近年来，神华集团承担863、973、国家科技支撑计划等项目23项。全集团科技创新总投入超过100亿元，研发投入41.35亿元。近三年来，科技创新每年为神华集团带来直接经济效益超过100亿元。除了在安全高效矿井建设技术、矿区资源与环境协调开发技术、煤炭采掘装备国产化技术、煤炭伴生资源开发技术以及煤电厂锅炉高效安全燃烧技术等方面取得重大突破外，神华集团的下面几个技术也给我留下了深刻印象：

百万吨级煤直接液化关键技术。神华集团在煤直接液化方面取得重大突破，其煤直接液化示范工程产出合格油品，标志着我国成为世界上首个掌握百万吨级煤直接液化关键技术的国家。神华集团研发的“神华煤直接液化工艺”等核心技术，申请和获得专利100余项，其核心工艺获得了美国、俄罗斯、日本等八国发明授权。2011年该项目实现利税近9亿元。

万吨级低温多效海水淡化技术。神华集团率先在国内开展低温多效海水淡化技术研究，获专利28项，形成了具有自主知识产权的海水淡化设计和制造技术，建成了万吨级低温多效海水淡化示范工程，打破了该技术由国外垄断的局面。在国华沧电公司，我们不仅参观了其2.5万吨海水淡化项目的现场，而且品尝了该项目生产出来的淡水。这个项目不仅解决了该公司的用水问题，而且还给当地的其他企业供应淡水，缓解了当地的用水问题。

朔黄重载铁路建设与运营技术。在朔黄铁路公司，我们了解到，针对朔黄铁路穿越密集采空区、盐渍土地区等一系列技术难题该公司进行重点研发，取得了重载铁路勘察设计、特殊土路基修建等一系列重大成果，突破了我国重载铁路建设和运营方面的核心技术难题，为朔黄铁路的高效安全运行创造了条件，创造直接经济效益108亿元。该技术成果正全面应用于朔黄铁路3.5亿吨扩能改造工程中，为神华铁路运能持续提升发挥了重要作用。

黄骅港航道骤淤防治技术。在黄骅港务公司，我们了解到，该公司解决了航道骤淤这一世界性问题，获授权专利11项。该项技术的成功不仅为神华创造了100多亿元的直接经济效益，而且为国内外今后在类似地质条件下建设大型港口开创了一条新路。

据介绍，在“十一五”期间，神华集团共申请专利1336项，累计拥有有效专利654项，获得国家科技进步奖9项，省部级科技进步奖52项；创中国企业新纪录202项，获得了“中国工业大奖表彰奖”，成为我国首批“创新型企业”。

企业效率：高还是低

经过这些年的发展，国企尤其是央企的规模效益的提高是有目共睹的。以神华集团为例，2006年至2010年分别实现利润254亿元、289亿元、383亿元、465亿元、575亿元，每年跨上一个新台阶，五年共实现利润1966亿元，年均增长率近20%；经济增加值（EVA）由2005年的128亿元增长到2010年的272亿元，增长112%。2011年，神华集团煤炭销量突破5亿吨；铁路运量超过3.2亿吨；黄骅港吞吐量过1亿吨；发电量突破2000亿千瓦时，营业收入超过2800亿元，利润在700亿元左右。同时，神华集团上缴国家的税费也不断上升，由2005年的106亿元，增长到2010年的414亿元，增长290%。企业国有资产实现了保值增值，资产总额由2005年底的1888亿元，增长到2010年底的5400亿元，增长186%。2011年，神华集团在世界500强企业中排名达到293位，2012年更上升到了234位。那么这些成就的取得是仅仅靠大规模投入呢还是也靠了管理和技术水平的提高或者说生产效率的提高呢？从我们了解的情况看，后者起到了重要作用。

通过研发和采用先进技术，神华集团在很多方面的技术效率都得到了大幅度提高。例如，2008年至2011年，神华集团原煤生产人员效率（吨/工）分别为19.3、21.5、24.4和30.5，不仅在国内一直处于领先水平，部分下属企业的这个指标达到了国际先进水平。再如，神华集团下属国华电力公司通过各种方式提高生产效率，供电煤耗由2002年的334克/千瓦时下降到2007年的324克/千瓦时，2011年更是下降到了317克/千瓦时，不仅低于全国平均水平，而且达到世界先进水平。

同时，神华集团通过优化产品质量管理、优化工程质量管理优化产业与产品结构、优化成本管理、优化资金管理、完善管理体制机制等措施，全方位地提高企业的管理效率，向管理要效益，取得了很好的效果。

社会责任：承担还是推脱

近年来，企业的社会责任引起了人们的广泛关注，我们看到，国有企业，尤其是央企在主动履行社会责任方面确实走在了前列。中国社会科学院今年发布的《企业社会责任蓝皮书》指出，2011年国企社会责任指数领先于民企和外企，而中央企业社会责任指数年度增幅最大。而国务院国资委研究局局长彭华岗在一个央企2011年社会责任报告发布会上曾这样说：“企业社会责任是中央企业‘做强做优、世界一流’目标的内在要求。‘世界一流’既要实现技术领先和管理手段的现代化，也要实现价值理念引领、品牌形象引领，具有一流的道德感召力和社会影响力。”作为一个央企，神华集团始终不忘企业发展成果与社会共享的宗旨，积极承担企业应尽的社会责任，对社会的公益捐赠从2005年的0.12亿增长到2010年的4.86亿，增长了40倍；2010年、2011年在连续两年的中央企业社会捐助排行榜上，神华集团一直高居榜首。为做好这方面工作，神华集团领导高度重视，成立神华公益基金会，给予了机制保障。在我们调研几个企业的过程中，每个企业都谈到了他们在承担社会责任方面的工作。同时，几个企业在积极带动地方经济发展、惠及当地百姓、促进社会就业；注重环境保护、推进节能减排、保证企业的可持续发展以及开展“幸福员工工程”，使员工与企业共享发展成果等方面的工作也都给我们留下了深刻印象。

当然，由于时间限制，我们只调研了神华集团下属的有限几个企业，并没有对该集团进行全面系统的考察，因此，以上思考难免有以偏概全之嫌。我相信，无论是在神华，在其他国企，都还有这样那样不尽如人意之处，这些正是国企下一步改革所要解决的问题。但是，对所有关注中国经济社会发展，关心国有企业改革的人们来说，少些情绪，多些理性，少些偏见，多些调研，可能会有助于我们更加客观公正的对国有企业的现状及下一步改革的方向和步骤进行分析和思考。