24家城商行高管畅谈城商行发展与转型【3】

吉林银行董事长唐国兴：

做好“三个提升”与“四个转型”

当前，利率市场化进程加速，城商行面临的经营环境和金融改革正在发生深刻变化，银行不再是一个“地方”，而是一种“行为”，只有改变思维方式，主动改变经营行为，才能适应市场化的挑战。

城商行必须因势而变，实施“三个提升”战略。一是实施内部管理提升战略。实现从单纯注重资产负债规模扩张的经营管理向资产负债平衡管理转变，提升定价管理水平。二是实施产品创新提升战略。以客户需求为导向创新金融产品和服务，跨市场拓展业务，开发多样化产品，发展普惠金融，提高金融服务的可获得性。三是实施客户信心提升战略。建立以客户为中心、从总行到分行自上而下的，专业化、协同性垂直型管理组织架构，加强条线化管理，满足客户全方位需求，不断提高精细化服务水平。

这样才能实现“四个转型”。一是服务模式转型，由传统的存贷两条线客户服务，向全流程、全业务领域客户服务转型。二是营销方式转型，由单一信贷营销向综合金融服务营销转型。三是收入结构转型，由过度依赖息差收入向收入渠道多元化转型。四是资源配置转型，由规模引导型资源配置向效益引导型资源配置转型。

齐商银行董事长杲传勇：

城商行应立足定位深耕发展

城商行群体应适应形势，进一步明确方向、明晰路径、及时克服制约发展的阻滞因素，注重转型的科学性、整体性、系统性和配套性，推进发展过程的集约化、精细化、可持续，实现业务发展、质量提升、效益持续增长的内涵式发展目标。

一是准确定位，扎实推进客户结构转型。要彻底转变过去同质竞争的思维定式，准确定位于“市民银行”和“中小企业主办行”，以加快发展小微金融和零售金融为突破口，通过设立小企业金融服务专营机构、个贷专营机构等途径，加快推进客户结构转型。

二是理顺架构，积极推进管理体制转型。适应跨区域经营步伐加快、机构持续扩张的需要，按照“小总行—大分行”的机构设置原则，改革管理体制，构建“事业部制”运营模式，缩短管理半径和决策链条，提升运营效率。

三是加强创新，持续促进服务渠道转型。要加大科技投入，持续拓宽结算融资电子渠道，积极探索社区金融新模式，不断优化客户体验，提升服务水平。

四是强化管理，不断提升风险管理水平。严格落实银监会“双线”风控工作要求，强化“全面、全程、全额”的风险管理理念，加快健全完善全面风险管理体系，不断提升经营管理的规范化、专业化和精细化水平。

东莞银行董事长廖玉林：

战略规划坚持有所为有所不为

城商行应不断提升战略管理和“顶层设计”能力，以更好地应对利率市场化等变化对城商行带来的挑战。

董事会及其战略委员会对银行战略管理负最终责任，应建立较为全面的战略管理体系与制度安排，对全行的战略管理工作进行全面的规划、组织、管理与监督执行。在此基础上，通过定期开展战略检视工作，建立与完善适合本行发展实际的专业化、特色化、社区化发展战略。在战略检视的过程中，城商行还要结合自身情况，在战略规划中明确坚持有所为、有所不为，依靠特色取胜，真正把握与满足不同客户的不同金融服务需求。在战略规划的执行过程中，董事会一定要通过动态调整战略目标和加强事中、事后控制来动态地控制战略实施的过程。

桂林银行董事长王能：

城商行应突出特色经营与错位竞争

城商行的区域特征明显，具有浓重的本地化色彩，受区域和产业政策调整的影响较大。随着利率市场化改革的推进，城商行面临的经济金融形势更为严峻，过去粗放的经营发展模式已成为城商行快速发展的桎梏，只有加快改革的步伐，才能增强与市场变化及外部改革相适应的能力。

城商行的发展基础、资产规模、风险承受能力相对于大中型国有银行来说都较薄弱。城商行要主动突破制约发展的各种瓶颈和矛盾，彻底改变过去粗放的经营模式，加快改革转型，坚守“服务区域经济、服务小微企业、服务社区居民”的市场定位，突出特色经营和错位竞争，提升经营管理和内部控制水平，才能在激烈的市场竞争中走出一条差异化、特色化的发展道路，打造成为行业领先银行。