王会生的二次创业

四年，在人生的旅途中虽然是短短的一站，但就在这短短的四年中，国家开发投资公司在王会生的执掌下演绎了二次创业的奇迹。

公司成功探索出了国有投资控股公司的发展模式，形成了支撑国投发展的精神支柱“三为”理念。

公司从年创8亿利润剧增到近40亿利润，并首次进入资产过千亿元的大型中央企业行列，成为中宣部、国资委向全国推荐、重点宣传的样板企业……

一位来自澳大利亚专司矿业投资的神特基金总裁卡西迪考察后惊叹：“过去对中国公司的误解被一种唯一有效的方式彻底粉碎，我亲眼目睹了一个比在西方所见识过的任何企业都要好的公司”。

视野开阔，善于抓住投资机会，决策果断，具有战略家的投资眼光，是国投公司总裁王会生屡创奇迹的原动力。而王会生在向记者回顾国投4年来的二次创业崛起过程时，却充满感激之情地说：“是国投造就了我！是员工干出了一个新国投”。

从国投揭开牌匾的那一天起，王会生一直伴随国投走过了10年，并将自己的全部人生与国投的发展捆在一起。他说，“我将自己的生老病死托付给了国投，国投发展了，公司做大做强了，我才无愧于国家，无愧于国投员工”。

在国投10年工作期间，王会生一直在思考适合国投的发展路子。他认为：“从世界一流企业的发展路数看，虽然各个公司的成功模式不尽相同，但其核心竞争力都来源于其独创的商业模式。国投组建以来，实践证明不仅仅是资本经营管理的成功，发展模式的创新才是国投成功最核心的原动力”。

力疏发展环境 奠定二次创业基础

2003年1月23日，46岁的王会生从前任总裁王文泽的肩上，接过了这家中央直属企业的重担。

当时，素有“国投创业元老”之称的王文泽，认为自己担任主要领导已经8年，很难超越自我，延续下去公司创新开拓必然受阻。从1998年起就开始选择能担此大任的接班人。

王会生是内部选拔出来的，自1994年国投组建起，从综合计划部主任到总经理助理、总工程师，直到副总经理。王会生一步一个脚印地用心工作，在国投三次大的改革中发挥了重要作用，显示了统领全局的领导才能。

王文泽敏锐地发现王会生惯于从战略角度思考问题、敢于创新、决策缜密的优点，因此，他把振兴国投的希望寄托在了王会生身上。在王会生接任“一把手”之时，王文泽说了一句意味深长的话；“如果半年之内，你对我过去的思路决策没有重大改变，那么我就选错人了”。

1994年8月，国投作为一个由6个国家专业投资公司并入国家开发银行后组建而成的国家投资公司，由于历史上各个时期政策的因素，资产一盘散沙，与国家开发银行的关系也没有完全理顺。没有利润，没有积累，定位不明确，运作方式不清楚，更谈不上战略。在过去长达9年的时间中，国投一直在做着一项艰难的工作：收缩历史上形成的近千个项目。

尽管如此，国投还是在这种环境下挺过来了。“前任老总王文泽一直在做减法，收缩战线，调整结构，为国投打下了非常好的基础，为公司发展创造了条件，这是公司发展的第一阶段，是第一次创业”。

在王会生上任的时候，经过8年的第一次创业，国投已具有一些基础，然而就如一只璞玉，尚未发现自己的价值。更重要的是，漫长的结构调整已经为公司积蓄了能量，员工们“憋着一股劲”想有所作为。公司发展的欲望在聚集，大家都看着王会生，能不能带给国投新的生机。

勇于承担、争当一流的性格让王会生感到这既是个挑战，又是个机会。他不仅要让国投发展起来，还要将国投打造成国内一流的投资控股公司。

事实证明，王文泽并没有选错人。2003年2月18日，刚上任不久的王会生在公司的工作会议上提出了“创建一流国家投资控股公司”的目标，这个思路是他对前任王文泽“把国投定位于战略管理型国家控股公司”设想的继承和提升。王会生向记者说明了提出这个目标的原因：“如果我们与中央产业投资公司去竞争，是没有地位的。国投在任何一个产业去竞争，怎么努力也做不了排头兵。但作为国家投资控股公司，国投的独特作用却是产业公司所不可比拟的”。