王会生的二次创业【2】

2003年5月，“非典”刚过，王会生不负众望，提出了自己的战略。在党组会议上，他首先提出了一个思路：守摊子、维持现状不是与时俱进的做法，公司不发展就没有生命力，国投要做减法更要做加法，要发展，更要科学地发展。他提出“二次创业、振兴国投、加快发展”的提议。制定了公司未来5年发展规划和10年发展设想。也就是通过10年努力，使公司的有效资产和利润比2002年翻两番。

总裁办的人员对记者回忆说，这个决议极为振奋人心，国投员工看到公司发展的前景，对公司的信心指数比上一年陡然增加了20个百分点。员工的士气大振也让王会生信心倍增。也为以后的二次创业奠定了非常稳定的内部环境。

值得一提的是，在公司内部凝聚发展动力的同时，公司的外部也遇到了重大的改革契机。当时，国资委挂牌，李荣融履新，国企改革正开始迈入深水区。“三年之内央企要做到行业排头兵！”“央企老总不在状态就换人！”李荣融主任的要求掷地有声。

王会生在此节骨眼上接下了国投这副重担，然而，他没想到在向有关部委介绍国投的发展设想时，国投的主业是什么？国投是一家什么样的公司？中央许多部委是陌生的，社会公众对国投的认知度更低。那时候的王会生一直在想，公司要发展就要有良好的发展环境。作为国有投资控股公司，如果没有中央部委、各省市的支持和认可，就难以选择到符合国家产业发展布局、地方政府支持的好项目。但怎么才能让中央部委认可，做到让国资委满意？王会生认为：“由于国投的特殊性，无论在哪个产业都不可能、也没必要做到第一，要获得中央有关部委的认可和支持，关键是必须探索出适应投资控股公司的发展模式”。

他发现，国资委正在研究的淡马锡模式和国投的性质很相似，为什么不让国投来承担这个实验和探索的任务呢？“对国资委来说，投资公司就是他的小缩影，或者叫做一个小实验，可以在前面探路子。”王会生说。

为此，他不怕辛苦，精心准备了汇报材料，亲自往国资委各部门、国家发改委、财政部等政府部门跑，从处长到司长，再到有关领导，向他们介绍公司8年来工作的体会和未来的发展设想，虚心听取他们的建议。

功夫不负有心人，王会生主动出击的公关策略很快见效，国资委一位官员听完汇报后说：“你们就像一个‘小国资委’，就是我们正在寻找的第二个层次”。

国资委肯定了国投在这些方面的工作，并认可了国投作为国家投资控股公司的组织结构和发展模式。李荣融主任批示，“充分发挥国投优势”；李毅中书记批示，“国家开发投资公司是国家控股公司，有资本运营的特点”，国投要“在经济发展中发挥独特的作用”。这一番奔走最终大功告成，但连续的汇报、苦口婆心的解释，使王会生的嗓子沙哑了。

四年来，王会生带领国投一直坚持 “积极支持，密切配合，加强沟通，争取支持”的方针，与国资委、发改委、财政部的工作关系一直都非常融洽，他认为“一个好汉三个帮，多汇报、多沟通，争取方方面面的理解与支持，创造适应国投发展的良好环境，是二次创业成功的法宝之一”。

2005年，王会生提出了“提升价值，巩固地位，完善功能，发挥作用”的新想法，即在公司做强做大的同时，要为国资委做更多的工作，充分发挥投资控股公司独特优势和作用。而2006年，他又在考虑在国民经济的布局结构调整当中，如何为出资人、为国家做好国有资产经营平台的试点工作。

“最近国务院常务会议研究通过国有企业重组的决定，我觉得明年开始中央企业的布局结构调整应该是非常关键的一年。”他说，“我想从明年开始，我们会在结构布局调整当中发挥更大的作用”。

王会生这种勇于探索、积极主动寻求支持的作风，很快获得发改委和国资委等部门的赏识，在后来的很多工作中，他们都第一个想到国投。比如，托管中国包装总公司，国资委将这一重任交给了国投;雅砻江全流域开发，国家发改委批复由国投牵头出资实施;就连发改委委托中科院、开发行做的中国煤炭情况以及未来20～30年煤炭发展情况调查中，也把国投列为中国未来13个煤炭生产企业之一……

国投的独特性曾经给它的发展带来过阻碍，但是在王会生的手里，这个独特性不但没有成为弱势，反而被发扬光大，成为一种独特的优势，成为国家调整产业结构、布局产业发展的最佳执行者，并最终使国投成为国有企业的典范。