王健林：无任何亲属在万达工作 会给钱让他们创业【3】

　　富不如善

　　尽管头顶首富光环，万达的规模也到数千亿之巨。但王健林还是感觉“分量不够”。

　　他的计划是把万达的营收带入“每年1000亿美元”。那时，他会真正考虑退休。

　　至于退休后，王健林想静下心来，写本自传。

　　他还告诉记者，未来有兴趣研究一个扶贫模式。“万达自己有扶贫对口帮扶点，我也担任工商联的扶贫委员会主任，20年了，我觉得效果都不理想。”

　　所以退下来后，“如果有可能我会包一个县，看能不能创造一个扶贫模式，推而广之。”

　　对于儿子王思聪，王健林说，“不参与万达集团的任何事。他自己成立了一个PE公司做投资，我看了他今年的报表，还不错，比我想象中好多了。毕竟做投资才两年。”

　　至于是否接班，“要看他到时候的能力，能不能被大家认可。”王健林说，今年万达就有10万人，好几千亿资产，可能是上百万个家庭，责任重大。

　　“如果大家认可他，他自己有信心，那就接班。如果觉得他能力欠缺一点，那就做股东好了，我就交给一个职业经理人，这没有什么。”

　　一个甲子起起伏伏，王健林说，“我好像没有太大的恐惧，什么事情都比较坦然。”

　　他不太相信生死轮回，做慈善是基于传统文化。“积德行善，这本就是传统文化的固有之意。”

　　事业密码

　　万达帝国 如臂使指莫不制从

　　4月中旬，上海中欧国际工商学院石化厅人气喧哗，过道也被挤得水泄不通。他们都在等待一个人——2013年中国新晋首富万达集团董事长王健林。

　　中午两点，乘坐劳斯莱斯幻影而来的王健林准时开始了名为“解密万达执行力”的演讲。

　　言辞坦诚利落，一如其行事作风。

　　高调背后

　　近一两年，王健林一改过去的低调，出现在公众场合或媒体上的次数明显多起来。2012年9月，刚刚收购全球最大院线MAC，王健林应邀在哈佛做讲演。

　　作为中国一个民营企业家，王健林说，“正是从那一刻开始感受到全世界对他本人以及万达的一种承认”。

　　1988年，还是政府官员的王健林向人借了100万，辞职下海创立万达。

　　“那时进入地产要100万，找了一个人担保，担保人收了50万，所以实际上创业资金只有50万。”而且，王健林说，借他100万的人，要求五年每年给予25%的回报。

　　尽管如此，王健林还是心怀感激。“没那个人借我钱，也许没有今天这个企业。”

　　谈及万达的快速崛起，王健林庆幸赶上了中国一个最好的时代——早生20年也许过气了，晚生20年也许机会就没了。

　　转型有道

　　万达的发展过程被王健林归纳为四次转型。第一次是1993年，万达到广东发展。

　　“那时候政策还不支持，到广州，人家说你一个大连企业怎么跑到这来，不给注册。”后来他找到广州的华侨房地产公司，一年交200万，以其名义注册一个分公司。把这个事办成了。

　　第二次是2000年，万达开始从住宅地产向商业地产转型。当时生意做得很顺，为什么要做这个决定？王健林说，有一件事情让他触动很大：当时公司有两个一起创业的员工得了重病，救治费用花了300多万。王健林就想，公司发展后，有病的人多了怎么办？

　　在他看来，房地产一个毛病就是现金流不稳定。为追求稳定现金流，万达甚至曾涉足制造业，生产过电梯和变压器。

　　不过，做商业地产并不顺利。比如沈阳的万达广场，三年时间打了222场官司。搞得王健林焦头烂额，很多人劝他放弃。

　　“那时我说，以五年为限。别人说撞了南墙才回头，到了黄河心才死，我说到了黄河也心别死，咱想办法搭个桥。”

　　恰恰在第五年的时间，“路好像一下子打开了，”王健林说，尤其是2004年在上海五角场取得成功之后，其他城市的万达广场也越走越顺。

　　第三次转型是2008年，万达开始涉足文化和旅游。“最早从电影院开始，因为万达的购物中心里都配电影院。”

　　王健林透露，最初找美国的时代华纳院线合作，但因为政策限制等原因没谈成。后来又接触了国内四个较大集团，最后跟上海广电签订了协议。谁料执行过程中后者发生高层变动，新总裁反对这个协议。

　　王健林自称“被逼上梁山”，只好自己来经营电影院线。

　　根据最新披露的万达院线招股书披露，截至2013年年底，万达院线在全国73个城市拥有已开业影院142家、1247块银幕。在公司2013年40.23亿元的营业收入中，利润超过6亿。

　　王健林的目标远不止此。“也许未来我们会像迪斯尼一样，到世界各地去投资，不出钱，出干股。”

　　万达的第四次转型发展跨国经营。“企业体量大了，必须要跨国；同时也要分散风险，不能把鸡蛋放在一个篮子里面。”

　　2012年5月，万达集团宣布以26亿美元收购全球第二大院线AMC，是迄今为止中国在美国娱乐业最大一起并购案。

　　当时AMC连续多年亏损，但收购完成当年年底，即扭亏为盈，并于2013年登陆纽交所。

　　谈及改变AMC的“魔法”，王健林说，只要AMC能创造利润，我们就拿出10%奖励其管理层。“万达赚的钱，原则上不拿走，在美国继续扩大投资。”

　　这样的承诺，拯救了AMC，也为万达的远征开了个好头。

　　独门法宝

　　外界对王健林在万达的执行力，有“令人惊叹、异常铁血”等种种评价。王健林自己，就总结了两条。

　　以身作则。

　　“一句话，要求员工做到的，我一定要做到。比如说不搞裙带关系，我没有任何亲属在公司工作。他们也想过好的生活，那我给他们钱去创业。现在我在公司里不报销一分钱，我个人的花销都是自己的花销。”

　　没有不可能。

　　“在万达，完不成任务是一种可耻。每一年我们会把项目的成绩、品质做一个排名，在年终大会的时候用很大的板子公布。很多时候，最后一名的人特别是一把手都会辞职。”

　　另外，高度信息化也是万达高效的利器。“我们多年前就实现了从信息到移动终端所有办公系统的自动化，手机上就可以批文件。”

　　王健林说，他现在已经从一线管理退下来了，甚至企业法人都不做了，主要负责万达集团的规划和创意。

　　整个万达，他只负责一个部门，就是审计。

　　“为什么我只管审计？它是垂直的，确立企业运作和高管行为的高压线，谁触线就会有处罚和整改通知书。”

　　雷厉风行、令行禁止、讲究效率。“如身之使臂，臂之使指，莫不制从。”王健林用西汉贾谊《治安策》中的一句话来形容万达的执行力。( 记者 毛明江)