海底撈的實踐 授權與控制如何影響企業創新？

　　在快速變化、日益復雜的商業環境中，企業組織往往面臨著種種矛盾選擇，如競爭與合作、集權與分權、授權與控制、穩定與變革、專業化與多元化、長期利益與短期利益、財務指標與社會倫理指標等。在眾多矛盾中，困擾多數企業創新發展的突出問題，往往是授權與控制。在企業中，授權需充分，否則企業會失去靈活性。與此同時，授權也不能過度，否則企業會失去控制力。如何平衡處理這種矛盾？這就要求企業具備雙元能力以兼顧授權與控制。

　　企業雙元能力

　　雙元能力（Ambidextrous Competence）的概念出自雙元化理論(Ambidexterity Theory)。雙元化理論認為，在企業矛盾的挑戰下，成功的組織必須具有雙元的特性——能夠同時培養、平衡兩種相互矛盾的行為。雙元能力則是雙元化理論在能力層次上的細化。一般來說，雙元能力是指企業面對復雜環境，權衡復雜情景時，同時具備並能靈活運用兩種不同行動，以解決企業矛盾的能力。

　　授權與控制，是企業矛盾的典型代表。授權(Empowerment)是指領導者為員工和下屬提供更多的自主權，以達到並實現組織目標的過程。這裡的控制(Control)是與授權相對立的概念，指為達到某種目標所採取的一系列方法與措施，以消除管理各環節引起不合格或不滿意效果的因素。處理這對矛盾的雙元能力是如何形成的呢？或許在這方面表現突出的四川海底撈餐飲股份有限公司（簡稱“海底撈”）能帶給我們一些有益的啟示。

　　海底撈的實踐

　　海底撈成立於1994年，是一家以經營川味火鍋為主，集各地火鍋特色於一體的民營餐飲企業。海底撈由四川簡陽的單店發展為至今在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、沈陽、杭州、青島等城市共有70多家直營店，擁有四個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地。2010年，海底撈營業額近15億元，擁有員工1萬多人，年總客流量約2000萬人，一家店的日翻台率（餐桌使用率）一般在4至5次，一家旗艦店的年營業額可以達到5000萬元左右，一家新店從開店到回本盈利的周期為6個月。海底撈的服務員每月流動率約10%，店經理以上干部基本不流動。

　　海底撈火鍋店在成立之初，老板張勇就把優質服務作為火鍋店的特色，他經常親自一桌一桌地招待客人，詢問顧客對口味的感受。不僅如此，為了保証服務質量，張勇對企業的員工關懷備至，像對家裡人一樣，贏得了員工的忠心。海底撈很快打開了市場，在簡陽取得成功。1999年，海底撈以直營店的方式進行擴張，開始區域化發展。

　　區域化發展之初並不順利，海底撈在西安成立的一家直營店經營4個月持續虧損。此時海底撈已經初具規模，再加上由於擴張遇到了各地不同的環境壓力，張勇要處理的事情非常多，於是授權已跟隨自己3年的楊小麗全權負責西安分店，讓她放手一搏。楊小麗根據西安的地區特點，把簡陽火鍋店的特色服務全部用上，還不時送些小禮物小食品給顧客。兩個月后，西安分店就轉虧為盈。受到這件事情的啟發，張勇在海底撈的分店中推行分店經理全權負責的制度，將分店的經營權充分授權給各分店經理，各分店自負盈虧，同時公司對各分店進行統一考核。這一措施大大提高了分店經理的工作積極性和服務靈活性。

　　從2006年開始，海底撈充分發揮顧客高端體驗的服務優勢，已經形成了一套特色服務體系和超五星級顧客服務流程，並在全國推廣。在這一過程中，身處服務一線的員工，開始被授予更大的權力，以便更好地吸引客戶和消除客戶不滿意，例如，公司通過設立創意委員會，對員工的服務創意進行篩選，好的創意經過試點后還可以在全國推廣。這樣的措施，使得員工有機會參與公司的產品管理和流程控制，充分運用在一線工作接觸到的實際情況，對公司提出切實可行的建議和意見。公司還授權一線員工為顧客免一份單的權力。在實際經營中，這一舉措大大增加了客戶對海底撈的服務信任感，產生了很好的口碑。同時公司規定員工免單后需要記錄免單信息、並向店經理說明原因，以杜絕免單權力濫用行為。

　　總的來說，海底撈18年的經營，一直在不斷向下授權提高服務的質量和規范性，即保証了員工能夠被充分授權在實際服務中有著較高的靈活性，又使得公司從上到下有著有力的控制，保証品牌聲譽，真正在行業中立於不敗之地。

　　逐步授權路徑

　　海底撈18年的發展，企業從高層向底層不斷授權，與此同時不忘保証對底層員工的控制力，防止把企業搞“活”的同時卻把企業搞“亂”。在企業中，隨著授權能力的不斷提高，運營中的靈活性越來越大，但同時組織面臨的控制壓力不斷增大，如果不能提高平衡授權與控制的雙元能力，企業的控制就會不斷降低，最終內部問題重重。

　　企業開業伊始，店小利薄，人心不穩。張勇清楚，如果沒有企業利潤，員工的心是不可能留在企業的。所以在創業的初期，張勇管理的重點在改善客戶體驗創造利潤。與此同時，他建立小店規章制度，約束員工確保服務。在這個時期，公司規模較小，海底撈無需授權，張勇憑借自身的企業家就能足以響應客戶需求，提供優質服務創造滿意體驗。因無授權，張勇對企業的控制力處於巔峰。但是，授權與控制的雙元能力尚未開始構建。

　　1999年海底撈開始向區域化發展，公司遇到的主要問題是組織結構被拉長，老板張勇難以及時解決各地運營中遇到的不同問題。火鍋行業傳統以加盟經營方式擴張，以解決區域性差異的問題，但因為加盟經營的不規范，經常會帶來控制力弱化降低品牌聲譽的問題，所以海底撈決定保証服務質量，在通過直營店擴張的基礎上授權於中層，向中層傳達優質服務為特色的公司發展目標，讓中層了解企業高層的管理意圖，運用手中的權力貫徹執行。同時，為了保証企業高層對分店的發展有及時的了解，公司對分店施行區域考核制度和盈虧自負，防止控制能力降低，此時公司的雙元能力初步形成。

　　從2006年開始，海底撈的高速發展使得公司在服務過程中遇到的差異化要求和問題不斷增加，為了保証超五星級的服務特色，海底撈開始初步授權給一線員工，並在2009年開始對員工進一步授權，使得員工擁有較大的自主權，能夠差異化處理不同的問題，保証在一線服務中能及時處理各種不同的問題，提升客戶體驗，並能迅速反饋給高層。同時為了防止員工濫用手中的權力，公司內部建立了更為嚴格和細化的考核和問責制度，此時公司已經形成授權和控制的雙元能力，並能不斷進行自我完善。海底撈的雙元能力形成過程如表1所示。

　　海底撈帶給我們兩點有益的啟示：第一，企業內部解決二元矛盾、沖突、困境的雙元能力的形成路徑是：CEO雙元能力——高層、經理雙元能力——高層、經理、員工的雙元能力﹔第二，企業層次授權與控制的雙元能力構建是一個持續改善的過程。隻有根據企業的發展程度，從上到下逐步授權，同時在授權過程中根據授權的重點和對象建立不同的制度確保企業控制，才能形成自身特有的雙元能力，平衡授權與控制的矛盾。

　　解決授權與控制矛盾的雙元能力只是雙元能力理論的冰山一角。雙元能力作為企業在長期創新發展實踐中練就的平衡能力，也是領導者個體適應變化環境的決策能力和靈活應對能力，直接影響著企業的創新能力，有助於企業的生存與發展。企業處理其他二元悖論如競爭與合作等的雙元能力的形成，同樣值得深入研究。

　　（作者為教授級高級工程師，國家行政學院副教授）

(來源:經濟日報)