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“截至2012年6月末，建行子公司并入集团的资产规模已达2454亿元，较上年末新增464亿元。今年上半年实现净利润11.53亿元，其中建信信托、中德住房业务快速发展，净利润同比增长超过100%。”建行相关部门负责人在接受《证券日报》记者采访时透露。
数据显示，截至6月末，建行已拥有境内外8家经营性子公司和20家村镇银行，经营横跨境内、境外市场，业务覆盖基金、租赁、信托、保险、投资银行等多个行业。牌照种类在银行同业中有一定先发优势，在四大行中独家拥有信托牌照，率先控股寿险公司，基金、租赁公司也属首批设立，综合化金融功能已基本健全。
建行董事长王洪章指出，综合化经营能提升市场竞争力和价值创造力。正是基于这种认识，近年来，建行加快从单一银行功能向综合金融服务集团转变步伐。通过建立战略协同机制，积极培育子公司市场竞争力，大大提升了综合化经营对集团的贡献度。
“五朵金花”次第开
2011年，建设银行明确提出“综合性、多功能、集约化”的经营战略。其中，“综合性”是以满足客户多样化金融服务需求为目标，不断完善综合化经营平台、做大做强子公司，使建行成为功能齐全、领先同业的综合金融服务提供商。在积极发展商业银行本业的同时，加快发展保险、信托、投行、基金、租赁和证券等业务，形成不同金融行业和市场之间互为依托、业务互为补充、效益来源多渠道、风险分散可控的经营框架和集团一体化运行机制。
截至2012年上半年，建行控股或参股的公司有建银国际控股有限公司、建信人寿保险有限公司、建信信托有限责任公司、建信基金管理有限责任公司、建信金融租赁股份有限公司等，拥有除银行以外的五种金融牌照。
其实，早在几年前建行已经开始了综合化经营的步伐。
收购美国银行（亚洲）——
2006年12月，建设银行以1.32倍市净率成功收购美国银行（亚洲）全部股份，并更名为建行亚洲，快速搭建起建行海外最大的零售业务平台。
2009年，完成对建行亚洲8亿美元的注资，使其资本金实力大大增强，业务发展基础进一步夯实。短短几年间，建行亚洲已由一家当初仅有14家零售网点，资产490亿港币，拥有750名员工的本地小型银行，发展成为一家在港澳地区拥有50家分行，资产超过1300亿港币，接近2,000名员工的中型银行。截至2011年底，总资产1349亿港元，当年实现净利润6.1亿港币。建行亚洲成功克服了外围经济金融波动带来的不利影响，零售条线存款余额上升至704亿港元，汽车贷款、无抵押私人贷款、信用卡现金分期贷款及中间业务等获得快速增长，市场竞争力和影响力逐步提高。
购入美国国际信贷（香港）——
2009年10月，建行亚洲以0.45倍市净率购入美国国际信贷（香港）有限公司（AIGF）全部股份。交易价格远低于收购标的资产净值，仅交易本身就为建行亚洲带来6.84亿港元的负商誉收入。这次收购为建行亚洲带来了一个成熟的信用卡业务系统和超过50万个信用卡客户，建行亚洲的个人贷款资产增加24%，极大地优化了原有的贷款组合，并为与亚洲区最大的保险公司AIA的合作带来机会。
通过收购AIGF使建行亚洲的信用卡业务实现了从“无”到“有”，并以低于预期的成本支出，提前五年左右的时间完成了港澳地区信用卡业务布局。
控股寿险公司，引进社保基金入股——
2011年1月，保监会批复建行变更投资保险公司对象；3月，批复太平洋安泰变更股东申请。据悉，由于审批时间超过预期，建行先后两次与ING签署延期协议，并说服ING放弃要求赔偿、提高价款等条件，6月29日，建行与ING及太保的股权交易如期完成交割。建行人寿成立，使建行在四大行中率先控股寿险公司。据了解，建行接管公司、开展银保业务仅一个季度，实现的银保保费收入占全年总量的90%以上。
2012年7 月27日，建信人寿的增资申请获得中国保监会批准，建信人寿此次增资总规模57.2亿元，公司的注册资本由11.8亿元大幅增加至45亿元。在建行保持控股的同时，还成功引进全国社会保障基金理事会（“社保基金”）入股，成为建信人寿第三大股东。增资完成后，建信人寿的股权结构为：建设银行（51%）、中国人寿（台湾）（19.90%）、社保基金（14.27%）、建银投资（5.08%）、上海锦江国际投资管理有限公司（4.90%）和上海华旭投资有限公司（4.85%）。
“新兵”村镇银行——
服务于县域小微企业和“三农”客户的村镇银行是金融领域的新兵，近年来，多家银行加快了村镇银行的建设步伐。截至2012年6月，建行已开业村镇银行20家，贷款余额达52亿元，涉农贷款占比91.6%。
子公司规模四年持续增长
“建行子公司在所属行业也取得了一定市场地位，如建信信托三年管理资产规模增长38倍，已跻身行业前八；建信人寿收购整合刚刚一年，即进入行业前二十名。”建行相关负责人透露。
在探索完善子公司管理架构方面，建行成立股权投资与战略合作部，代表总行统一行使出资人权利，综合协调子公司贯彻集团管理意图；初步开展集团管理和并表管理相关工作，制定集团发展战略，出台子公司管理政策制度；子公司与业务部门初步建立对口关系，母子公司联动纳入一级分行KPI等。
“通过上述一系列工作，我行子公司的管理思路日渐清晰，管理模式大致成型，战略协同日益深化，为进一步推进综合化经营发展奠定了良好基础。”上述负责人称。
