2013年03月22日09:02 來源：人民網-財經頻道
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豐田公布了大膽的組織變革計劃。將區分發達國家和新興市場國家，按照不同市場開展業務。通過分割業務，打破發展壁壘，力爭在全球銷量第一的基礎上進一步擴大份額。
“在全球年銷量達到600萬輛之前，隻要增加銷量，就能提高收益。但是如果全球年銷量更高，光靠（社長）一人掌控全局的做法就並非萬全之策了。”
3月6日，豐田社長豐田章男在公布新的組織架構時如此說道。2012年，豐田的全球銷量達到了872萬輛，刷新了歷史最高紀錄。該公司已從金融危機的困境中擺脫出來，打算通過組織變革來進一步發起攻勢。
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| 豐田社長豐田章男決定為實現進一步發展而進行組織變革。 |
目前，豐田按照開發、採購、生產及銷售等職能劃分部門。以生產部門為例，由日本總部統管全球的生產。
而4月1日起，豐田將按照發達國家和新興市場國家把公司分成兩大部門。負責日美歐等發達國家業務的是“第一豐田”，負責新興市場國家業務的是“第二豐田”。
同時，豐田還設置了負責發動機等部件業務的“Unit Center”和負責高檔車“雷克薩斯”的“Lexus International”兩個部門。四個“豐田”部門將會像不同的公司一樣發揮各自的作用。
各部門將分別負責各自從企劃、生產到銷售的一條龍業務。除了社長豐田章男直接管轄的雷克薩斯之外，負責各部門的副社長被賦予了很大權限。
按地區劃分汽車業務的原因在於豐田有種危機感：盡管整個集團的銷量居全球第一，但如果繼續採用傳統體制，就會遇到發展壁壘。
在新興市場國家，豐田主要銷售以首次購車的人為對象的低價位車型。就算運用在發達國家積累的經驗，也很難掌握新興市場瞬息萬變的需求。如果仍以將發達國家和新興市場國家合在一起的“國際市場”為前提，就很難與行動敏捷的韓國企業、中國企業以及其他國家的新興企業對抗，也很難擴大銷售。
從新組織架構的年銷量來看，第一豐田為400萬輛，第二豐田為300萬輛，雷克薩斯為50萬輛。各板塊均有增長至豐田社長所說的、收益增加大體與銷量增加成正比的600萬輛的余地。
另一目的是快速應對風險
豐田的另一目的是快速應對風險和需求的變化。在世界各地業務不斷擴大的形勢下，如果在應對無法預測的問題及市場變化方面落后於人，就很有可能導致發展戰略遇挫。
讓豐田如此考慮的原因是2009年在北美發生的“普銳斯”召回問題。當時，北美豐田公司社長並沒有干預品質等的權限，隻能聽從來自日本的指示。因此，無法迅速行動，導致問題越來越嚴重。此次組織變革還向第一豐田和第二豐田下屬的北美及中國等地區的本部大幅下放了權限。
豐田將通過此次變革，轉為與世界成功企業相近的組織體制。
全球性管理咨詢企業合益集團（Hay Consulting Group）負責人綱島邦夫指出：“世界一流企業從幾年前就開始按照發達國家與新興市場國家劃分組織架構了”。重新劃分之后的新組織架構與在各職能組織的基礎上按地區總部增加橫向系統的“矩陣式組織結構”相近。美國IBM和通用電氣等企業就已經採用了按發達國家和新興市場國家劃分的方式或矩陣式組織結構。綱島稱，正因為這種組織結構復雜且很難掌舵，所以“日本企業中幾乎隻有豐田採用”。
豐田章男強調：“發生金融危機之后，我們就陷入了虧損狀態。好不容易實現了快速增長，但如果今后又快速下滑，還是會給很多人帶來麻煩，這是我們學到的教訓。”大膽的組織變革計劃中，顯現出豐田希望實現持續性發展的強烈願望。（日經技術在線！ 供稿）
