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分享到QQ空間我國私人銀行業務起步較晚，市場拓展尚處於起步階段，競爭中呈現出跑馬圈地、中資銀行暫時佔據優勢地位、外資銀行優勢尚未充分發揮、非銀行金融機構強力參與市場爭奪等階段性特征。
目前，商業銀行的私人銀行准入門檻一般為1000萬人民幣或100萬美元，而理財機構、信托公司和基金公司等產品提供商准入門檻較低。私人銀行客戶中有85％在中資銀行進行財富管理。
據預測，未來三年中國高淨值人士人數年復合增長率將達到20%，到2015年達200萬﹔超高淨值人士人數將達近13萬，是2012年人數的近2倍。中國已成為全球私人銀行業務發展潛力最大、增長最快、機會最多的市場之一。
與國際平均水平相比，中國高淨值客戶群相對年輕，尚處於“產業結構——資本市場——財富分布”初級階段，未來將向“資本型、全球性、資本市場深度介入” 轉變，金融機構將成為客戶的“主承辦機構”。
☉胡婕
同業競爭現狀：三股主力爭奪私人銀行市場份額
私人銀行業務（private banking）是金融機構向高淨值客戶（high net worth individuals， HNWIs）提供的個性化、綜合性服務。我國私人銀行業務起步較晚，目前尚處於跑馬圈地的初級階段，但各類金融機構已逐步認識到私人銀行市場蘊含的巨大潛力，競爭日趨激烈。中資銀行、外資銀行、券商信托等非銀行金融機構成為爭奪市場份額的三股主要力量。
1.外資銀行率先拉開中國私人銀行業務發展的帷幕
2005至2006年，隨著國內金融市場向外資金融機構逐步開放，國際知名銀行如瑞士友邦、花旗等開始在中國成立私人銀行部，拉開了中國內地私人銀行業務發展的帷幕。截至2008年末，在中國取得法人資格的外資銀行中有19%在中國設立了私人銀行部（表1）。
2.中資銀行跑馬圈地，成為市場競爭的主力軍
國內商業銀行在意識到私人銀行業務的巨大潛力后，也紛紛跟進，積極布局，並憑借自身較高的品牌認知度、龐大的客戶基礎，成為爭奪私人銀行市場份額的主力（表2）。截至目前，我國主要商業銀行中已有8家開設了私人銀行業務。
3.非銀行金融機構憑借自身優勢加入市場爭奪
除商業銀行外，証券公司（中金公司、中信建投等）、信托公司（中融信托、平安信托等）、第三方理財機構等金融機構紛紛設立了私人銀行業務單元，基金公司利用“基金專戶”也加入了競爭。
其中，証券公司是規模最大、最重要的競爭對手，龐大的客戶基礎、廣泛的地域覆蓋與有競爭力的理財產品是其主要競爭優勢。不過大部分証券公司專注於証券交易，未提供全面的財富管理產品及服務。信托公司和資產管理公司則主要通過與銀行或投資顧問公司合作開發投資產品而介入這個領域。信托產品頗受客戶歡迎，但被限制在指定的業務范圍內。
從客戶門檻與服務模式看，商業銀行的私人銀行一般准入門檻為1000 萬人民幣或100 萬美元，而理財機構、信托公司和基金公司等產品提供商准入門檻較低。商業銀行的私人銀行業務是“平台型”特色，非銀行金融機構走的則是“產品型”的路子。
現階段國內私人銀行同業競爭的顯著特色
1.市場拓展尚處起步階段，跑馬圈地成為首要任務
私人銀行業務在中國起步不久，屬於開拓中的新興領域，各主體的市場競爭主要從區域選點與排兵布陣開始。各機構紛紛在上海、北京、江蘇、廣東、浙江等高淨值客戶群密集區域積極布局。
在此階段，各機構給客戶提供的金融產品和服務較為有限，同質性嚴重，獨特的定位尚未成型。這些私人銀行產品的類型、期限、收益區間大同小異，甚至和零售的財富管理產品差別也不大，主要提供基礎產品和傳統增值服務，對於私人銀行專屬的創新性產品還停留在初步開發階段，量身訂制的產品不多，在投資咨詢服務領域更是接近空白。
2.中資銀行在目前的市場競爭中暫時佔據絕對優勢
受益於長期的客戶渠道積累與品牌建設，中資商業銀行私人銀行中心的建立相對容易，多以培育從零售網點升級而來的現有客戶為主。中資銀行的私人銀行在國內享有政策優勢，各類產品資質齊全，產品限制相對於外資行以及其他機構要少。
此外，由於可以代銷其他機構的產品，中資私人銀行可以提供短至1 天，長達十年甚至更久的各種周期的產品。因此，中資銀行的私人銀行成為當今多數高淨值人士的首選。根據招行與貝恩公司的《2011中國私人財富報告》，私人銀行客戶中有85％在使用中資銀行進行財富管理。
3.外資銀行的競爭優勢尚未充分發揮
由於以下原因，外資銀行目前尚未在我國境內私人銀行競爭中對中資銀行構成較大威脅。
一是金融危機使外資行的品牌形象受到一定沖擊，打破了客戶對外資行的迷信﹔二是由於國內客戶需求尚處初級階段，目前中國僅有少數富人將資產投放到離岸市場，外資行發力空間有限﹔三是外資行本土化程度較低、客戶數量與人脈不佔優等劣勢也影響了其競爭力的充分發揮。(表3)
4.非銀行金融機構表現出較強競爭力，對銀行構成一定威脅
券商、基金、信托公司等金融機構之所以能夠在高淨值客戶競爭中奪取一席之地，最主要的原因是基於目前綜合經營尚未實現這個現實，商業銀行不能獨立為客戶提供証券市場等相關產品。券商等非銀行金融機構的高端客戶服務在近兩年中快速發展，獲得了一定的高淨值客戶基礎。在分業經營條件下，這些機構憑借較強的投研力量，以特定的產品與服務，較好地迎合了部分高風險偏好客戶群的需求，對商業銀行的私人銀行業務發起了強勁的沖擊。
未來我國私人銀行業務競爭態勢預判
1.總體而言，私人銀行領域的競爭將日趨激烈
在未來較長一段時期內，國內各競爭主體都會具有強烈的意願去大力拓展私人銀行領域，從而推動整個市場競爭的加劇與升級。
一方面，發展私人銀行及財富管理業務順應全球大勢。金融危機中，私人銀行業務的業績表現遠優於非私人銀行業務，主要是由於以費用為基礎的收入相對穩定，且私人銀行客戶分散化的資產配置減小了客戶資產在金融危機中的縮水幅度，從而也減小了私人銀行收入的縮減幅度。私人銀行業務由此成為危機中全能銀行收入的一股穩定力量（表4）。私人銀行業務表現出的相對較強的抗擊系統性風險能力受到國際金融機構的青睞，漸成為銀行新的利潤增長點。
另一方面，中國市場具備較大的拓展潛力。全球財富正加速向東方轉移，且不斷向富裕人群集中。在當前全球經濟增長放緩的背景下，中國已成為全球私人銀行業務發展潛力最大、增長最快、機會最多的市場之一。根據麥肯錫的預測，未來三年中國高淨值人士人數年復合增長率將達到20%，到2015年達200萬﹔超高淨值人士人數將達近13萬，是2012年人數的近2倍。
2.客戶需求轉變推動國內私人銀行市場競爭升級
與國際平均水平相比，中國高淨值客戶群相對年輕，尚處於“產業結構——資本市場——財富分布”三維分布的初級階段，具有生產型、資本市場初級介入、區域性等特點。隨著對市場了解的深入，高端客戶的金融需求也將向多元化方向發展，在“創造更多財富”和“高品質生活”目標之外，對財富安全、財富傳承、子女教育、個人事業發展等其他財富目標的關注程度都有所提高，向著“資本型、全球性、資本市場深度介入” 轉變。
與此同時，高端客戶與金融機構之間的鞏固關系正在形成，金融機構發力爭當客戶的“主承辦機構”。與國外私人銀行的家族傳承、從搖籃到墳墓的終身依賴不同，我國高淨值客戶尚未與金融機構的私人銀行部門建立如此緊密的關系，客戶傾向於選擇多家私人銀行進行投資理財，其主要原因是獲得更加廣泛的產品選擇、私密性以及分散風險等。但與此同時，高端客戶選用多家機構會對資金轉移和產品轉換帶來不便，在資產配置時較難獲得全局視野，也增加了綜合配置管理的難度。伴隨市場的發展與各機構產品服務的完善，未來使用“一家+多家”財富管理機構將成為較多高淨值人士的選擇方式。
在此過程中，為滿足客戶日益多樣的需求以成為客戶的“主承辦機構”，各金融機構將由初期的產品競爭，轉向服務方案等的提升，由跑馬圈地轉向精耕細作，更注重戰略、協同、架構設置等方面的完善，同業競爭隨之升級。
3.商業銀行仍佔據競爭優勢，重點關注三類銀行
下一階段，在資本壓力增大、盈利可持續增長受到挑戰的背景下，商業銀行將進一步加大私人銀行這樣的低資本消耗、高附加值業務的拓展力度。憑借已有優勢及分業經營管制不斷放鬆的有利環境，商業銀行仍將繼續佔據私人銀行競爭的優勢地位。
在眾多開展私人銀行業務的銀行中，有三類銀行值得重點關注：一類是起步較早，具有先發優勢的銀行，如中行、工行與招行。根據《歐洲貨幣》數據庫，在2011年面向資產3000萬美元以上超高淨值人士的中國最佳私人銀行服務排名中，招行位列榜首，中行與工行並列第二﹔一類是已經明確把財富管理作為發展戰略提出的銀行，如交行﹔還有一類是在組織機構和客戶培育等方面具備顯著創新特色的商業銀行，如採取事業部制進行私人銀行業務拓展管理的民生銀行。
4.隨著客戶資產的全球分布與需求升級，外資銀行的優勢將逐步顯現
根據目前市場情況及客戶需求，中資銀行發展離岸及國際私人銀行業務的願望並不強烈，更願意把資源運用到具有很大潛力的在岸市場。但未來5到10年，中國私人財富的分布將由全國發展為全球，境外投資會跟隨移民海外的中國第二代高資產淨值人群的增加而增長，也會隨著國內富豪越來越多的避稅需求而增長。
這一方面將為中資私人銀行業務提供海外擴張機遇，另一方面外資銀行的優勢將進一步發揮，其全球網點覆蓋和在境外市場的豐富經驗，其為超高淨值客戶提供定制化服務和資產全球配置服務的專業性，是短期內中資財富管理機構難以比擬和超越的。
此外，國際先進銀行能夠為客戶提供綜合性很強的私人銀行服務，不僅包括幾乎所有的金融服務，而且包括部分非金融服務（表6）。隨著業務管制的放鬆，全能型的國際先進銀行憑借自身完備的業務平台與強大的資源整合能力，將在高端客戶爭奪中表現出更強的競爭力。
5.在綜合化經營難以在短期內實現的情況下，非銀行金融機構的威脅將長期存在，但影響有限
從國際經驗看，私人銀行業務的競爭主體多元，大致分為三類：一是大型全能銀行，二是投資銀行，三是其他的私人銀行專營機構。其中，全能銀行和投資銀行市場佔有率最高，同時分散化又是私人銀行業的顯著特點，2006年全球最大十家私人銀行的市場份額之和僅13.3％。
隨著國內私人銀行市場的發展，一方面現有各類非銀行金融機構將加強產品創新與服務升級，維持對高端客戶資源的吸引力﹔另一方面一些新型的高端服務機構可能不斷涌現，比如家庭理財工作室、獨立財務顧問等。這些由高端人才提供的特色服務也將迎合部分高端客戶的需求，爭取到一小部分市場份額。
當然，非銀行金融機構的局限性將影響其競爭力的充分發揮：券商的高端客戶資金流動性較大，其投資決策與股票市場的表現息息相關﹔第三方獨立理財機構以第三方產品為主，在監管方面面臨諸多不確定性，品牌和客戶信任度尚未建立，仍處於客戶開發階段﹔而信托公司和基金公司則受到本身產品領域的局限，客戶開發渠道較少，短期內更多地定位於銀行等財富管理機構的產品供應商。
對國內銀行加強私人銀行業務同業競爭的政策建議
面對私人銀行領域日益激烈的同業競爭，國內商業銀行需要站在戰略高度，前瞻性、系統性地思考發展方向和經營策略，加強對以下幾個問題的深入思考、創新嘗試與積極推進。
其一：整合。國內大銀行的競爭優勢是服務全面，但沒有充分發揮協同優勢。發展私人銀行業務需要協同發展的綜合型模式，需要銀行集團資源的有效配置，需要私人銀行機構強大的市場開發能力與集約化管理能力。
我們需要：一是建立集團管理框架，把私人銀行這種新業務、新機構納入進來，使其分享集團內的各種資源﹔二是要在堅持以客戶為中心的前提下，全行形成加快發展私人銀行業務的共識，堅持“全行辦私人銀行、開門辦私人銀行”宗旨，從體制機制、資源配置、流程設計等進行全面調整，進一步完善專業聯動發展工作機制，完善私人銀行分部與屬地行聯合發展模式﹔三是在競爭日益激烈、對手多元化的背景下，從集團整體戰略的高度，將私人銀行定位為商業銀行高端服務品牌的唯一載體，以引導、保障各類資源的投入支持。
需要明確的一點是，這樣的整合需要一個必然的過程，思維轉變與理念創新均需要時間。比如花旗銀行，在20世紀60年代末至90年代，行長的一項重要工作就是協調集團內的資源去重視高端私人客戶服務，並想辦法讓其他業務部門加以支持。行長同時也為分行行長和業務部門總裁的協調大傷腦筋。在歐洲，瑞銀、瑞信也是在客戶需求、監管約束和政治限制的夾縫中將私人銀行業務的品牌逐步打造起來的。
其二：綜合化。國際私人銀行都有實力強大的投資銀行業務的支持，在美國等發達資本市場，投行業務對私人銀行業務的發展影響較大。隨著客戶成長對資本市場的深度介入及需求的多元化發展，國內銀行需進一步加快綜合化步伐，通過設立與並購獲得業務牌照，發動信托、基金、租賃與投行，全方位滿足客戶需求，從而有效地應對非銀行金融機構的挑戰。
其三：並購。如前文所述，私人銀行業的參與者眾多，機構類型廣泛，分散化帶來的競爭壓力使並購成為近年來的一種行業潮流。畢馬威2006年對全球147家私人銀行及財富管理機構的調查顯示，2005年共發生私人銀行並購交易258宗，比2004年增加116宗，平均交易規模1.03億美元。
從1999年開始，匯豐共進行了5次與私人銀行業務相關的大規模收購（表7）。隨著全球一體化的加快、國家“走出去”戰略的實施和人民幣國際化進程加速，客戶全球化分布的地域將進一步增加，全球化資產配置的程度將不斷提高，全球化投資的需求也將不斷增加，無論是內地客戶向海外投資，還是海外客戶向內地投資的比例都會大大增加。
對此，我們要早作准備，持續關注境外市場的發展，通過並購合適的目標，逐步提高在境外市場操作的專業性，豐富境外資產管理的渠道和資源，建設全球化資產配置服務的品牌。
其四：特色。我國高端客戶群體是新興的，銀行開展私人銀行業務時間也尚短，彼此的成長、發展、磨合需要一個必然的過程。誰能率先提升自身的資產管理與創新能力，突破目前私人銀行服務的同質化，誰就能夠在競爭中取得先機。
在此背景下，國內銀行一方面要積極研究探索在業內率先建立“以資產管理為核心、顧問咨詢為重點”的差異化金融服務體系，加強客戶細分，精准客戶定位，通過提高產品創新整合能力與綜合理財能力等非價格的高層次競爭，爭取成為目標客戶的“主承辦機構”﹔另一方面要加強對區域經濟重點、分行經營特色的深入研究，根據目標市場特質，制定差異化發展策略，推動私人銀行分部與重點分行加快形成區域競爭優勢。
（作者單位：中國工商銀行城市金融研究所，本文系個人觀點，不代表所在機構）
